元旦和朋友讨论，说起我自己的观点，小米确实很懂互联网，成功地找到了互联网时代的成长办法，而且成功地包装了一条“互联网思维”的路，把大家引入歧途——反正，很多人由此知道了“互联网思维”，也错误地理解了“互联网思维”。
那么真正的，或者说我认定的“互联网思维”是什么？在我看来，精髓就在“互联”二字上。把原来不相干或者看来不相干的事物联系起来，得到不一样的效果。这到底是怎么回事？用通俗的话说，是“堤内损失堤外补”，用文雅的话说，是“失之东隅，收之桑榆”。
且举个娱乐行业的例子：现在很多明星接拍电影，并不需要太高的报酬，即便票房惨败对这些明星的收入都没有太多影响。这个生意里从哪赚钱？答案是，从“外面的”广告赚钱，先通过“不赚钱”的活动赚取眼球，赢得知名度，再用广告把这种知名度变现。广告播放强化了大家对明星的认知，又可以成为接拍下一部电影的资本。整个游戏中的三个因素：电影公司、明星、广告主。任何两者单独抽出来看，游戏都玩不起来：电影公司和明星合作，拍的电影票房并不好；明星如果没影响力，广告公司不会选择他；电影公司和广告公司就更难以建立合作关系。但三者凑到一起，整盘棋就活了，可以一轮轮地玩下去。
小米手机的“互联网思维”，实质也是这种玩法。平心而论，相比价格昂贵的高端手机，小米手机还是存在差距的。很多人选择小米，是因为他敢于打价格战，性价比超出了大家的预期：如果高端手机的品质是 100 分，价格也是 100 分，那么小米手机的品质可能只有 70 分。一般来说，70 分品质的手机大概能卖 50-60 分（之前我说过，单从制造业来看，不存在“70 分价格提供 70 分质量”的做法，因为 100 分的标准是最顶尖的玩家制定的，高端一定要拉开差距）。但小米手机只卖 30-40 分，这样就远远超出了市场的预期——对于其它品质 70 分的手机，它有价格优势；对其它价格只有 30-40 分的手机，它有品质优势。小米手机以这样的定位杀入进来，迅速赢得了大量市场份额。
如果道理这么简单，为什么其它厂商不采用呢？因为这条路行不通——如果你只关心“一锤子买卖”，谁也经不起这么玩。那么，小米为什么敢这么玩？因为它做的是“互联”的生意：消费者用很低的价格购买小米手机，只是整个游戏的第一环，后面还有很多把戏呢。打个不好听的比喻，先用一点小甜头引诱你“上贼船”，上船之后，很多事情就好办了。
前些年有不少报道，说农民工和流水线工人需要什么样的服务，里面经常提到，夜市上会有人以 5 块钱、10 块钱的价格，帮这些人下载视频、铃声到手机里，生意还很兴隆。大家都知道这种服务有多么简单，也知道利润有多高，但是在那个年代，“买手机”和“下载内容到手机”是割裂的，手机厂商知道视频、铃声利润高，却只能干着急，它们能把握的只有卖手机而已。在智能手机时代，局面有就大不一样了。消费者买了小米的手机，就会用小米的系统，就会进入小米的生态，就会给小米商城付费来购买各种内容。拴住客户的小米商城固然更方便、更便宜——以前或许下载一首歌要 5 块钱，现在只要 1 块钱，但提供这些服务的都是程序，服务大量对象的成本可以低到忽略不计。所以手机可以卖很便宜，但购买环节“让利”给消费者的那部分并没有消失，反而成为贡献收入的涓涓细流，永不干涸。
如果留心，会发现有些解释“互联网思维”的文章会提到“把客户变成用户”。不明白其中的道理，很可能会觉得奇怪：客户和用户有什么区别？终身给客户提供好的服务，花去大量成本，赚得一点口碑，究竟有什么神奇的作用？懂得的人却明白，“把客户变成用户”的本质，是黏住用户，持续和用户发生联系，借此大大降低各种后续服务获取用户的成本。
明白了这一点，就明白了 MIUI 对小米为何如此重要。小米手机虽然便宜，但绝对不会大量发售搭载原生 Android 系统的手机，因为那样整个游戏的链条就断了，返祖到制造业时代打单纯的价格战，这是小米不擅长的玩法，也不可能有前途。从已经公开的数据来看，MIUI 在 2014 年初的月流水已经达到 3500 万元，仅仅主题一项每个月也能带来几百万元的收入，未来不但能把卖手机的“让利”赚回来，还可以培养和黏住用户，产生更多的实际消费。但是另一方面，很多人并不懂得其中的奥秘。市场上经常可以看到不少“财大气粗”的金主希望学习小米，推出了价格超低的手机，甚至开了不少实体店，但是不出所料，这些品牌很快被淘汰了。
这种“互联”战法在其它产品上同样适用，比如小米的移动电源。我在深圳参观过不少做移动电源的厂家，大家普遍表示小米是搅局者，因为价格实在太低了。虽然小米移动电源在技术上和工艺上都没有挑战，但以这个价格出货，大家都只能赔本。单就移动电源来说，没有足够的利润支持，怎么能满足推广、研发、运营的需求？怎么养得起一大家子人？这其实是行业的一般现状，紫米（小米移动电源团队，相对独立）也不能例外。那么，紫米是怎么做的？
紫米是在小米的体系内经营的，紫米移动电源和小米手机虽然看起来毫不相关，但互联网把它们关联了起来。对于紫米来说，借助了小米的品牌，在用户认知度和营销效率上远远超过了主流的“移动电源品牌”；而且它有小米作后盾，有众多资源共享，不必担心“养一大家子人”的问题。从小米来看，紫米归属在“小米”的旗下，不必赚太多钱，仅仅靠用户量也能够壮大小米的品牌，强化消费者对小米的认知；而且紫米的营销、销售、售后等等都脱不开小米的体系，所以受到严格的约束，对小米本身只容许加分不容许减分（要知道，“加盟商”的管理其实一直是非常让人头痛的问题）。在这种模式下，紫米和其它移动电源厂家的战斗，丝毫谈不上“势均力敌”，完全变成了步兵对阵集团军，单打独斗对阵立体打击，胜负几乎是一开始就决定了的。一旦小米能构建合适的联系，找到配合作战的节奏，就敢于在很多领域复制和推广这种模式。
如果我们顺着互联网思维的价值来自“互联”，来自“把原本不相干事物关联起来”的角度去思考，还可以想到很多。比如用小米手机的人越多，小米能收集的数据（用户行为）就越多，这些数据本身就是极具价值的。所以小米手机的“让利”里，其实包含了用户行为的价值——要知道，用户“免费”使用 Google 的真相，无非是自己的搜索行为和注意力成为了资源，由 Google 拿去向广告主收钱。又比如，在互联的世界里，越靠近联系的中央，能发生的联系越多，就越主动越有利。所以大家一窝蜂地要去做手机，做路由器，道理就在这里。相反，单打独斗的智能产品，哪怕做得再好，创造的价值其实非常有限的。我相信，Google 收购 Nest，收购 DropCam，都离不开这方面的考虑。对任何一家大公司来说，如何谋篇布局，从互联互通中产生价值，是应当严肃对待的重要问题。
这就是我说的“互联网思维”，它的精髓在于“互联”，把各种事物联系起来，把生意的链条变长，玩更复杂的游戏。单纯看其中任何一个环节，似乎都没什么了不起，但组合起来，就创造了价值。如果不懂这一点，还死守着一锤子买卖，再怎么“专注、极致、快、口碑”，其实都是舍本逐末而已