失之东隅,收之桑榆

元旦和朋友讨论,说起我自己的观点,小米确实很懂互联网,成功地找到了互联网时代的成长办法,而且成功地包装了一条“互联网思维”的路,把大家引入歧途——反正,很多人由此知道了“互联网思维”,也错误地理解了“互联网思维”。

  那么真正的,或者说我认定的“互联网思维”是什么?在我看来,精髓就在“互联”二字上。把原来不相干或者看来不相干的事物联系起来,得到不一样的效果。这到底是怎么回事?用通俗的话说,是“堤内损失堤外补”,用文雅的话说,是“失之东隅,收之桑榆”。

  且举个娱乐行业的例子:现在很多明星接拍电影,并不需要太高的报酬,即便票房惨败对这些明星的收入都没有太多影响。这个生意里从哪赚钱?答案是,从“外面的”广告赚钱,先通过“不赚钱”的活动赚取眼球,赢得知名度,再用广告把这种知名度变现。广告播放强化了大家对明星的认知,又可以成为接拍下一部电影的资本。整个游戏中的三个因素:电影公司、明星、广告主。任何两者单独抽出来看,游戏都玩不起来:电影公司和明星合作,拍的电影票房并不好;明星如果没影响力,广告公司不会选择他;电影公司和广告公司就更难以建立合作关系。但三者凑到一起,整盘棋就活了,可以一轮轮地玩下去。

  小米手机的“互联网思维”,实质也是这种玩法。平心而论,相比价格昂贵的高端手机,小米手机还是存在差距的。很多人选择小米,是因为他敢于打价格战,性价比超出了大家的预期:如果高端手机的品质是 100 分,价格也是 100 分,那么小米手机的品质可能只有 70 分。一般来说,70 分品质的手机大概能卖 50-60 分(之前我说过,单从制造业来看,不存在“70 分价格提供 70 分质量”的做法,因为 100 分的标准是最顶尖的玩家制定的,高端一定要拉开差距)。但小米手机只卖 30-40 分,这样就远远超出了市场的预期——对于其它品质 70 分的手机,它有价格优势;对其它价格只有 30-40 分的手机,它有品质优势。小米手机以这样的定位杀入进来,迅速赢得了大量市场份额。

  如果道理这么简单,为什么其它厂商不采用呢?因为这条路行不通——如果你只关心“一锤子买卖”,谁也经不起这么玩。那么,小米为什么敢这么玩?因为它做的是“互联”的生意:消费者用很低的价格购买小米手机,只是整个游戏的第一环,后面还有很多把戏呢。打个不好听的比喻,先用一点小甜头引诱你“上贼船”,上船之后,很多事情就好办了。

  前些年有不少报道,说农民工和流水线工人需要什么样的服务,里面经常提到,夜市上会有人以 5 块钱、10 块钱的价格,帮这些人下载视频、铃声到手机里,生意还很兴隆。大家都知道这种服务有多么简单,也知道利润有多高,但是在那个年代,“买手机”和“下载内容到手机”是割裂的,手机厂商知道视频、铃声利润高,却只能干着急,它们能把握的只有卖手机而已。在智能手机时代,局面有就大不一样了。消费者买了小米的手机,就会用小米的系统,就会进入小米的生态,就会给小米商城付费来购买各种内容。拴住客户的小米商城固然更方便、更便宜——以前或许下载一首歌要 5 块钱,现在只要 1 块钱,但提供这些服务的都是程序,服务大量对象的成本可以低到忽略不计。所以手机可以卖很便宜,但购买环节“让利”给消费者的那部分并没有消失,反而成为贡献收入的涓涓细流,永不干涸。

  如果留心,会发现有些解释“互联网思维”的文章会提到“把客户变成用户”。不明白其中的道理,很可能会觉得奇怪:客户和用户有什么区别?终身给客户提供好的服务,花去大量成本,赚得一点口碑,究竟有什么神奇的作用?懂得的人却明白,“把客户变成用户”的本质,是黏住用户,持续和用户发生联系,借此大大降低各种后续服务获取用户的成本。

  明白了这一点,就明白了 MIUI 对小米为何如此重要。小米手机虽然便宜,但绝对不会大量发售搭载原生 Android 系统的手机,因为那样整个游戏的链条就断了,返祖到制造业时代打单纯的价格战,这是小米不擅长的玩法,也不可能有前途。从已经公开的数据来看,MIUI 在 2014 年初的月流水已经达到 3500 万元,仅仅主题一项每个月也能带来几百万元的收入,未来不但能把卖手机的“让利”赚回来,还可以培养和黏住用户,产生更多的实际消费。但是另一方面,很多人并不懂得其中的奥秘。市场上经常可以看到不少“财大气粗”的金主希望学习小米,推出了价格超低的手机,甚至开了不少实体店,但是不出所料,这些品牌很快被淘汰了。

  这种“互联”战法在其它产品上同样适用,比如小米的移动电源。我在深圳参观过不少做移动电源的厂家,大家普遍表示小米是搅局者,因为价格实在太低了。虽然小米移动电源在技术上和工艺上都没有挑战,但以这个价格出货,大家都只能赔本。单就移动电源来说,没有足够的利润支持,怎么能满足推广、研发、运营的需求?怎么养得起一大家子人?这其实是行业的一般现状,紫米(小米移动电源团队,相对独立)也不能例外。那么,紫米是怎么做的?

  紫米是在小米的体系内经营的,紫米移动电源和小米手机虽然看起来毫不相关,但互联网把它们关联了起来。对于紫米来说,借助了小米的品牌,在用户认知度和营销效率上远远超过了主流的“移动电源品牌”;而且它有小米作后盾,有众多资源共享,不必担心“养一大家子人”的问题。从小米来看,紫米归属在“小米”的旗下,不必赚太多钱,仅仅靠用户量也能够壮大小米的品牌,强化消费者对小米的认知;而且紫米的营销、销售、售后等等都脱不开小米的体系,所以受到严格的约束,对小米本身只容许加分不容许减分(要知道,“加盟商”的管理其实一直是非常让人头痛的问题)。在这种模式下,紫米和其它移动电源厂家的战斗,丝毫谈不上“势均力敌”,完全变成了步兵对阵集团军,单打独斗对阵立体打击,胜负几乎是一开始就决定了的。一旦小米能构建合适的联系,找到配合作战的节奏,就敢于在很多领域复制和推广这种模式。

  如果我们顺着互联网思维的价值来自“互联”,来自“把原本不相干事物关联起来”的角度去思考,还可以想到很多。比如用小米手机的人越多,小米能收集的数据(用户行为)就越多,这些数据本身就是极具价值的。所以小米手机的“让利”里,其实包含了用户行为的价值——要知道,用户“免费”使用 Google 的真相,无非是自己的搜索行为和注意力成为了资源,由 Google 拿去向广告主收钱。又比如,在互联的世界里,越靠近联系的中央,能发生的联系越多,就越主动越有利。所以大家一窝蜂地要去做手机,做路由器,道理就在这里。相反,单打独斗的智能产品,哪怕做得再好,创造的价值其实非常有限的。我相信,Google 收购 Nest,收购 DropCam,都离不开这方面的考虑。对任何一家大公司来说,如何谋篇布局,从互联互通中产生价值,是应当严肃对待的重要问题。

  这就是我说的“互联网思维”,它的精髓在于“互联”,把各种事物联系起来,把生意的链条变长,玩更复杂的游戏。单纯看其中任何一个环节,似乎都没什么了不起,但组合起来,就创造了价值。如果不懂这一点,还死守着一锤子买卖,再怎么“专注、极致、快、口碑”,其实都是舍本逐末而已