摘自：《就这么做产品》P.90
创新一条围绕农民工职业生涯的培训就业、互联网及移动增值服务、信用体系建设及小额贷款金融服务的价值链。
第一层面业务：当前现金流业务，线上和线下的劳务派遣就业安置和职业培训平台，整合“寻求市场——争取订单——宣传招生——按需要培训——技能鉴定——劳务派遣安置就业——跟踪服务——信息反馈——评估分析——解决问题”的就业培训链。
第二层面业务：具有比较优势的业务，农民工web2.0 门户平台及相关的移动增值服务，通过将网上行为、网下培训用工历史等记录在库
第三层面业务：未来竞争业务，数据挖崛，建立农民工信用体系，扩展未来的金融服务
要特别注意产品线上产品的统一性，即产品规范。 在创新、继承、改进的设计方法中，作为产品设计师更要注重继承这个环节，所谓一个公司一个产品，作为产品设计师必须为产品的可继承性、通用性以及兼容性进行考虑。一个公司的产品不应该有两套视觉风格，在同一个功能模块的不同调用中不应该有两种不同的交互方式。产品的统一性可以体现整个产品的品牌。
麦肯锡三层面理论的核心是建立并管理业务更新渠道、确保企业长期可持续增长。在企业确保第一层面核心业务——企业大部分利润来源——的基础上，选择投入增长潜能的正在崛起的业务——第二层面业务，同时为未来长远发展选择第三层面业务！
企业需要稳步提升，则需要在保证主要业务持续增长的情况下，不断的去发崛新的增长点
根据公司的战略定位、业务规划和产品生命周期等，我们要以用波士顿BCB矩阵评估与分析现有产品线。BCG矩阵中有四大产品类型：
瘦狗产品，即在一个低增长的市场环境中该产品又仅仅有低市场占有率，不妨理解为苟（狗）延残喘；
金牛产品，即在市场上高份额，低市场增长率，因为接近饱和期，是能产生持续现金流（可挤出牛奶）的产品；
明日之星：处于成长率高的市场，而企业有相对竞争优秀；
问题儿童产品：未来不确定性高，因为它虽然享有高成长率，但是现阶段竞争力较弱，市场占有率不高。
BCG矩阵主要是用于企业产品布局规划，其目标是将资源进行有效配置。一般的策略是逐渐放弃或卖出瘦狗级产品；尽量挤出现金牛产品，投入资源保持明星级产品的竞争优势并确保其市场占有率；投入资源将问题儿童产品提升竞争优势，使其成为明星产级产品。
口述 | 奇虎360创始人 周鸿祎 文字整理 | 郝德秀
我唯一能自吹的地方，就是本人在互联网里可能犯的错最多，挨的骂最多，然后也经历了很多失败，所以这样才有一些真实的感受。
建议大家把《定位》和《创新者的窘境》、《创新者的解答》这几本书放在身边反复读。你经历得越多，对这几本书的体会就越深。我过去几年经常翻看，每次都有新的心得。所以希望大家还是少花点时间刷微博，多花点时间读书。
我前几年都在谈微创新，为什么最近突然改口谈颠覆式创新呢?其实它们是一回事，微创新是颠覆创新的开始和战术，而颠覆式创新是持续微创新之后有幸修得的正果，是一个马后炮式的总结。
所有的颠覆都是从微创新开始的
真正的颠覆不是敲锣打鼓到来的，而是以你我都意识不到的方式逐渐地渗透和改变。你可以把颠覆式创新理解成换一种方式来做事。怎么叫换一种方式?你能不能把一个很复杂的产品变得很简单?你能不能把很贵的东西变得很便宜，或者把收费的变成免费的?这两种改变分别是从用户体验和商业模式上进行颠覆。
我特别推崇苹果公司的Think Different这个理念，实际上苹果也一直是这么做的。无论是平板电脑还是手机，或者是音乐播放器，都是别人做过的，但苹果会换一种方式来做，这就是Think Different。所以，在你所从事的业务里面，你去想一想巨头是怎么干的，能不能找到一个空隙点，跟别人做得不一样——哪怕只有一点点不一样。而我对“不一样”的理解就是“更为极端”，就是反着来，反向操作，所以巨头都觉得我是一个“Trouble Maker”。
我认为这不是一个道德问题，而是一个战术问题。比如，杀毒软件。他们要卖钱，而我的解决之道是反向操作，第一种反向操作是卖得更便宜，这叫改良，但我彻底不要钱，这就变成了颠覆。其实当时我自己也没有意识到免费杀毒会带来这么巨大的颠覆效果。
做事情要追求极致，但不要追求完美。很多人把这两个词颠倒了。所谓追求完美是指我要把我的产品做得没有缺点，这样的东西反而不是创新，真正具有颠覆式创新的产品在刚出来的时候都有很多缺点。有缺点不怕，但你一定要有一个能尖锐地刺中用户的点，让用户觉得原来这事儿可以这样做。
这就叫做到极致。个人电脑刚刚出来的时候，跟IBM大型主机相比，它的毛病多不多?多极了。最早期的个人电脑就是一个单板机，连键盘都没有，也没有显示器，基本属于儿童玩具的范畴。当时所有大公司都认为这基本是一个不可能的市场。到今天，人人都知道个人电脑改变了整个IT产业。
个人电脑靠什么颠覆了大型主机?你只要花1000美金，就可以把这个玩意儿拿回家，想怎么折腾就怎么折腾，爱怎么玩就怎么玩。当你分析案例的时候，一定要回到历史的最前面，看它刚开始时的样子。每个产品刚开始时，只要一个点就足够了，就用这个点去打动用户。
再举一个经典的例子。英特尔有两个对手，其中一个是AMD。AMD跟英特尔打了这么多年，为什么一直衰败?因为它完全按照英特尔的游戏规则在玩。英特尔的游戏规则是比谁的计算能力更强，比谁的核更多，带来的结果就是比谁的温度更高，比谁的主屏更大，所以AMD就这么被玩残了。
但是另一家公司恰恰从产品体验和商业模式上颠覆了英特尔，这就是ARM。从产品体验上来说，它跟英特尔反着走，比的不是计算能力，而是便宜、低功耗。只要把这两点做到极致，英特尔就会非常痛苦。当你在面对这种反向操作的对手时，不跟进你就会丢掉份额，跟进你又会失去原有的优势，说好听点叫壮士断腕，说难听点叫挥刀自宫。所以反向操作就要离开对过去路径的依赖。
再看苹果。1997年，乔布斯刚重返苹果时做了很多事情，但都不是颠覆，其实他也没有找到感觉。苹果真正重新崛起靠的是一个MP3播放器。苹果在手持设备上真的有专利吗?真的有特别的通信技术吗?其实都没有。苹果的软件做得都是壳。很多技术人员老瞧不起我，说周鸿祎就喜欢玩壳不玩核。
咱们做一个最质朴的试验，找一个三四岁的孩子，给他一台iPad，再给他一台Windows8的Surface，我们看看在三分钟里他能对哪台机器无师自通。答案不言而喻。所以苹果赢在哪里?他真的把用户体验做到了最简单。
我讲微创新强调的是“微”，因为我生怕大家在创新的时候，老是去找一些宏大的想法，这些往往不能成功，消费者不会买这个账。你在这个行业是专家，就容易犯从你自己的角度出发的错误，你手里有个榔头，看谁都是钉子。但当你把自己变成一个无知的小白用户的时候，比如说你去苏宁买电视，你觉得你买电视的决策真的很理智吗?我认为大多数消费者是感性的，不是理性的，所以今天已经进入越来越强调体验的时代，你要去从消费者的角度去琢磨一个点，这个点能打动他，对用户来说是一件大事，这就是微创新。
大佬看不起你的产品?那么恭喜你!
有一本书说海底捞你看不懂也学不到。我觉得学不到倒是真的，因为咱们也不是餐饮业的，但还是看得懂的。它重新定义了餐饮的体验，给你提供了很多餐饮之外的服务，消费者去那里觉得舒服，受人尊重。这种用户体验已经形成了竞争力。
所以，颠覆式创新的第一步就是观察你的用户，从用户角度去思考，不要再从你的角度出发，因为你已经是“知识越多越反动”了，你在这个行业干得太久，很多事已经见怪不怪了。这就是为什么在很多产业里都是后来的新路子崛起了，“乱拳打死老师傅”。新路子不讲规矩。比如安卓是一个特别典型的颠覆式创新。它彻底颠覆了手机操作系统授权收费的模式，同时它给了三星等手机厂商一个崛起的机会。
我跟很多投资人讲，如果你觉得一个产品有很多缺点你就把它否定掉，这往往是对创新的扼杀。公司里出来一个产品的雏形，很多成熟业务部门的人就会出来挑刺。这种评价价值观是错误的，特别容易扼杀真正的创新。
我教你一个方法判断。你闭着眼睛去想，如果你是一个小白用户，这个产品哪怕有再多的缺点，它有没有一个特别吸引你去用的优点?如果有，它可能就具备颠覆的潜质。
还有，用户体验一定要超出预期，而不是达到预期，不要做完美，而要做极致。你看，北影、中戏每年会出来很多漂亮女生，看着都是一个模子出来的，大部分你都记不住。但很多人都喜欢姚晨，她不完美但是她有特点，有一张朱莉亚·罗伯茨一样的大嘴。所以我再三强调，做产品的时候，不要面面俱到、什么都想赢得消费者。当你真正找到了大众消费者的那一个点，他就能原谅你的很多缺点。
360刚出来的时候也是一个丑小鸭，功能极弱，界面也很丑陋，又没有自我保护能力，流氓软件经常奋起把它干掉。当时杀毒软件看我们就跟看二傻子一样。但是我们做到了一点：极致。当时大部分人都在做流氓软件，但我不管你是大公司、小公司，国外的还是国内的，只要用户不喜欢你，我就能把你干掉。
我最近经常讲上市的YY。其实YY最早的时候，或者360最早的时候，如果腾讯觉得这事儿不对，马上组织一票人也去做，那大家就真没机会了。之所以能够做起来，还是因为巨头给了你至少3年～4年的空白期。等你成气候了，巨头再来绞杀你，难度已经大了很多。所以有时候我感慨，你做的事不被人看好有两种可能，一种是你真的做了一件特二的事，另一种是大家都看不懂，这说明你做的事有可能是件很牛的事。所以不要在刚开始就追求产品的完美，我们这个行业里有太多的产品做得不咸不淡，要追求在一个点上像尖刀一样能够解决用户的问题，让用户有特别强烈的感受。
别玩概念
我特别不喜欢玩概念。虽然有时候在一些讲话中也不得不用，比如说O2O。行业里这种词儿太多了，但是这种词儿都是马后炮式的总结，用户永远不懂。你去跟用户讲O2O，用户懂吗?我们容易进入一个误区，就是我们天天在论道，跟VC也论道，论得多了就容易抽象，离用户就远了，越远你越不知道在哪里改进用户体验，最后你就拿一个概念去教育用户，拿一个概念去创新，这就犯了本末倒置、南辕北辙的错误。能够被提上概念的东西，都不是创新的东西。
我觉得与其讨论这种概念，还不如最后把它具像化。比如，大家在用优惠券的时候，或者大家在找商家的时候，到底还有什么问题没被解决?到底我还能做点什么?很多人经常评论我，说周鸿祎很有眼光，经常布局。我说巨头布局从来都没成功过。微信是腾讯布局出来的吗?腾讯倒是布局做了50个APP，但微信是广州一个外围团队给做出来的，只不过马化腾意识到了这是一个方向，然后加大了扶持力度。
微信的张小龙跟我诉过一个苦。他说你知道我最大的对手是谁吗?根本不是米聊，米聊是小菜一碟，早就把他们消灭了。他说，我最大的对手是腾讯内部的手机QQ，我们就是为了争口气。实际上，手机QQ团队用的资源比他们多很多，但手机QQ团队犯的错误是他们是把PC端的QQ变成手机版，不断地在做很多小东西，但根本没有结合手机的特点，比如说传感器、定位，也没有从用户的角度去做。微信实际上是对短信和彩信，甚至是对传统的话音业务的颠覆，从体验到商业模式的颠覆。
微信最后能成功，不在于说它是一个IM，也不在于它有什么概念，而是它真的在一些点上抓到了用户的心。所以做体验的时候，最忌讳去论道和论概念，一定要做用户可感知的，而不是我们自己生造出来的。
把自己切换到“二傻子模式”
创新不是断代出现的。有一个故事说，福特汽车出现之前，人们觉得自己需要的交通工具是一匹跑得更快的马，而不是一部汽车。这个故事是极端错误的，实际上在福特汽车之前，汽车的原型就已经出来了，再往前还有蒸汽火车。但当时福特看到了用户的需求，发明了生产流水线，能够批量、低价生产汽车。再比如智能手机的概念最早是微软提出来的，比尔·盖茨在《未来之路》里就已经想到了平板电脑。但微软的错误是没有革命的思路，总是要把Windows放在上面，总是要有Start按纽，舍不得键盘，舍不得鼠标。
我主张大家不要走上邪道，不要无中生有地创造一种需求。其实需求就在那儿，只是没有被改善，或者没有被发现。
为什么要超出预期?超出预期才能形成口碑，口碑才能形成传播。如果你做的东西跟别人差不多，它就不能形成口碑。就好比狗咬人不是新闻，一定要想办法让用户用了你的东西，感觉像人咬狗一样。
在今天信息过剩的时代里，你的产品体验一定要给用户冲击力，否则还不如不给。如何让用户去感知你给的体验，是一个很大的学问。
你一旦能够从用户的角度来看问题，就能看到自己产品的很多破绽，也就能看到很多机会。这在很大程度上是心态问题。很多人表面谦虚，其实内心狂傲。所以你要能够把自己放下来，真正做到小白状态。实际上，你真的要花很多时间去倾听用户的声音。我觉得，只要能做到这一点，剩下的就是时间问题。另外，我教大家一个培养小白心态的方法，就是在自己不熟悉的领域去当小白，养成习惯之后，再回到自己熟悉的领域。
很多人都觉得做产品体验只是在工作中才做，这个想法是错的。你知道一万小时定律吧?你真要成为一个很专业很拔尖的人，需要在很多领域花时间。但如果你只在上班时才花时间，那么一辈子都攒不够一万小时。也就是说，你要想办法做到随时都在关注用户的产品体验。你们家的DVD机、投影或电视机，你骂它不好用的时候，想没想过如果是你，你会怎么去设计?你开车的时候，去医院挂号的时候，在机场候机的时候，里面都有太多的用户体验，而在这些领域你都是小白用户。小白用户的特点是什么?容易抱怨，没有耐心。
这个时候，你要来反观自己，这样你就不再是一个纯粹的消费者了，你就会得到双重锻炼。你要像我一样，快速切换到小白模式，或者叫二傻子模式。我们公司的员工做出产品后高高兴兴来找我，会经常被我骂。他们都觉得很委屈，我说你不用委屈，你这个产品做得再难用，总归还是自家产品，作为理性CEO的周鸿祎能谅解，但作为小白用户的周鸿祎不能谅解。
CEO肯定要对自己的产品负责任，你一定要积极地参与产品的讨论。特别是对创业公司来说，你就是最大的产品经理。你不能老是说，我自己没有感觉，我找有感觉的人帮我做产品。论有钱，微软和诺基亚都很有钱，他们也请了很多人，但都没有做出很酷的产品。无论是Facebook的马克·扎克伯格还是苹果的史蒂夫·乔布斯，他们对产品的参与度都很深。
还有，公司里的分工不要太细。现在的公司分工有越来越细的趋势。我打个比喻，过去我想吃一盘炒鸡蛋，大师傅下厨三分钟就能炒好端上来。现在在一个公司里，得有一个打蛋的，一个搅蛋的，一个剥葱的，一个切葱花的，还有一个架锅的，一个烧火的，一个倒油的，最后还有一个掌勺的，一个端盘子的。按这个模式，你等一个小时都吃不到炒鸡蛋，因为这帮人已经打成一团了。所以如果你是CEO，你要先把自己当产品经理。更进一步，所有人都应该把自己当成产品经理。如果美工和设计人员不理解整个产品，不能从用户体验的角度出发，仅仅是抽象地来润色，那么这个产品往往是失败的。
腾讯的QQ是很成功的产品，可是你有没有用过最早版的OICQ?它的界面好吗?很土。所以很长时间里，用QQ的人都不好意思，都是屌丝用户，高富帅、白富美都是用MSN。但是QQ为什么有强大的生命力?还是那句话，界面不是最核心的东西，最核心的是它满足了用户找朋友、交流的需求。我鼓励公司从上到下都要站得再高一点，除了完成自己的职能工作之外，每个人都要学会设身处地从用户角度去想，去看这个产品怎么改进，能创造什么价值，能解决什么问题。
中国崇尚成王败寇的文化，所以我们总是对大公司比较崇拜，看不上创业者。小公司挑战大公司，在美国被认为是非常正当的，但在中国往往被认为是Trouble Maker、搅局者、捣乱者、破坏之王。很多人以为我是故意要破坏谁，其实我认为，任何破坏商业模式、颠覆巨头的举动都有一个前提，就是你一定能给消费者创造价值。如果你不能给消费者创造价值，只是为了破坏而破坏，那么这种破坏不会产生任何杀伤力，也没有意义。
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周鸿祎谈产品成败
AMD
AMD跟英特尔打了这么多年，完全按照英特尔的游戏规则在玩，比谁的核更多，比谁的计算能力更强，AMD就这么被玩残了。
苹果
苹果从来不谈它的核是什么，它的软件都是从UNIX发展过来的，在外面加一层壳，把壳做到了极致。
微软
微软最近学聪明了，它的Windows8就是Windows7的内核重新做了一层壳。
安卓
安卓1.0确实是一个丑小鸭，可是它带来了便利，在苹果之外给了大家第二个选择。
微信