增长的思考

一路走到现阶段, 出现了很多新的问题

  1. 人事问题
  2. 产品问题
  3. 增长问题

增长之前一直以为通过大量的招销售就可以解决, 其实还是要仔细分析;比如说,要详细了解产品的用户群体是什么, 如果是政府为主体,因为其效率和工作模式的问题, 就需要大量的招销售来进行跟进和促进;如果是以个人用户为主体, 则应该花更多的时间在促进用户体验和付费冲动上, 让客户在遇到问题时,解决方案呈现时让他进行付费;如果是企业为主体,还要继续细分, 是上市企业还是小微企业,小微企业的作法跟个人用户基本不大, 大企业因为其工作模式的问题, 还是应该招大量的销售来跟进。

但增长的一个主要前提是,要有一个好的产品和好的售后服务, 这里势必要有一个好的工作模式和高质量的人才,这里又涉及到人事的问题。

所以, 暂时的思路时, 通过适应的招销售,促进收入,然后以增加的收入来招聘更好的人才, 然后更好的人才来开发更好的产品;再以更好的产品来增加更多的收入;这样形成一个正循环。

有了好的人才, 就需要一个好的工作模式和气氛,只要按照这种好的氛围一直运转, 就可以减小大量的管理时间。

增长是一个长期的目标,需要有一个长期的规划。

提高工作效率是成功的关键因素之一

其实, 一个人的工作效率是很难提高的, 自己唯一能够控制中的就是少做一点事情, 有些无关紧要的事情就不要做了, 而不是挤压时间把所有的事情凑合做完.

互联网产品开发是一个动态迭代的过程, 大部分时候我们无法清晰定义一个静态的版本. 在开发的过程中 , 新的问题总是不断的涌现, 不断地加进来, 遇到的每一个问题似乎都有必要立即解决, 因此不存在把工作队列清空的可能性.

员工的考核应该不在于他有多忙, 写了多少代码, 甚至不是完成了多少产品的改进, 而在于产生了多大的效果

管理者要让员工站在”做什么事情能让公司最大获益”的高度去工作.这样, 他们才能在做不完的工作中动脑筋去寻找那些对公司最有帮助的事情去做, 而不是简单应付老板派下来的任务, 然后向老板交差. 在一个知识型企业中, 管理者不可能也不应该对员工进行事无巨细的管理, 因为员工的主动性很重要.

主动地站在对公司业务帮助最大的角度,站在提升自己能力的角度, 把那些最重要的工作 找出来并完成它们.

小公司招人

小公司招人的一个重要的原则就是, 对方除了能力和品性能够胜任工作之外, 还必须具有非常强大的主动性。小公司要做的事情非常多, 不能等到老板按排任务才去做, 主动把工作做好。

任何一个公司招人, 都需要坚持一个原则:录用的人应该高出现有员工的平均水平,否则公司越大, 人员的平均素质越低。

公司走下坡路, 常常就是从乱招人开始。