则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队作出正确的决策和取舍。它体现了产品团队的目标和愿景，是产品战略的重要组成部分。从形式上看，它是一系列明确的、体现团队特色的产品价值准则。
加入新团队，我做的第一件事情就是制定产品原则。制定产品原则意味着决定什么重要、什么不重要、哪些原则是根本的、战略性的，哪些是临时的、战术性的。
产品原则不是产品功能的清单，不依赖于任何单独的产品，它是整个产品的战略指南，是公司的价值宣言。好的产品原则甚至可以激发设计产品的灵感。
举例来说，某电影网站的产品原则是相信社区用户的影评比专业人士的影评更有价值。如果某家制片厂希望借网站发表评论，产品团队就可以根据这条产品原则决定是否采纳。
1.眼睛会欺骗大脑
重要的不是理论上是怎样的，而是看上去是怎样的。例如「缪勒 – 莱尔错觉」，理论上两条线是等长的，看上去呢？显然是一长一短。
2.遵守图标规范
现在越来越多的应用开始使用 Fonticons，最为广泛的必然是 Font Awesome 了。在 Fonticons 的使用中，也要注意很多的使用规范，比如铃铛状的 bell 用作「提醒」，向右弯曲的箭头 share 用作「分享」，纸飞机一样的 send 用作「发送」……切记，不要给用户错误的提示。
3.用户激励门槛要低
离目标越近，人们就越有动力去完成，但是，当目标达成后，用户的动力会瞬间衰减。这也是为什么网络游戏在你升级后，积累的经验清空时，会通过新的主线任务让你瞬间获得大量经验，这是看着走了一半的进度条，就不会觉得下一级遥遥无期了。
4.不确定的奖励更有吸引力
这很明显，彩票就是一个好例子，2 元钱，可能全赔进去，可能中 5 元，可能中 100 元，可能中几十上百万，所以彩民很容易就能坚持下去每天购买彩票。互联网产品上这种案例更多，各家网盘都会在每日签到时随机赠送数额不等的存储空间，我常上的 V2EX 每天签到会给不同数额的论坛铜币，就连现在微博、微信、支付宝的红包，大多是也是拼手气获得随机数额的。10 元钱随机分给 10 个人，和 10 个人每人一元，从气氛上就大不一样。
5.进步能引发巨大动力
现在，大多数的互联网产品都会要求你填写更多更详细的资料，例如 QQ，例如微博。普遍的，它们大多会有一个进度条，告诉你已经填写了百分之多少的内容。大家都知道，只要关键内容填写完全，50% 的完成度和 100% 其实没什么区别，但是人们的身体总是会很诚实的追求更高的完成度，即使他们知道这没有任何意义。
6.提高准入门槛可以提升用户的幸福感
提高准入门槛的方式包括但不限于邀请码。小米的 F 码也是邀请码的一种，有一段时间大家都在黑小米的「饥饿营销」，但是这套把戏玩的很成功不是吗。原因何在呢？用户会觉得，我有 F 码，你没有，我就比你牛。
新产品在刚刚上线的时候也可以使用这种策略，但这时就不是人为的制造稀缺感了（虽然看上去更想，因为小米至少还能说由于产能跟不上所以限制用户购买）。通过邀请码才能够加入的产品，也会让用户产生优越感，这时他们就能够更加频繁的使用这个产品。知乎直到现在还有人很自豪的在签名里说「知乎第 x 号用户」，效果非同一般。最近比较新的一个产品「稀土」，不仅需要邀请码加入，还需要有人推荐才可以上首页让其他人看到，完美的抓住了装那啥的需求。
还有一种情况，类似于 bilibili 答题注册。这是一种保证社区纯洁度的方法，通过各种严格的条件筛选用户，让社区里的用户都是很紧密的围绕在一个兴趣上的。但是这一点 bilibili 做的并不好，个人感觉做的最好的是 Dribbble，懂的人都知道。
7. 友好的错误提示
没有任何产品是不存在错误的，哪怕你只是输出了「Hello World」，也有可能在一些机子上跑不起来。错误提示一般有两种，一是告知用户「出错了，你需要怎样怎样做」，另一种是用户解决不了的错误。当然，不管哪种错误都会有提示，但是第二种要做到尽量不对用户造成影响，因为这时错误提示大多是交给开发人员来看而不是让用户对着莫名其妙的字符抓耳挠腮。
404 页面是经典的前一种错误提示，也几乎是最棒的一类错误提示，人们越来越重视 404 页面，因此也生出了很多基于 404 页面的设计，这很棒。操作系统的蓝屏是让人深恶痛绝的后一种错误提示，它不仅打断了用户当前的工作，还不告诉用户到底发生了什么。即使从 Windows 8 开始，蓝屏并不是那么难看了，但其实还是毫无意义。
8.Slogan 让用户在潜意识下完成选择
人们总是认为自己在做决定前已经经过了深思熟虑并且考虑到了所有的相关因素。但事实上，对于「做决定」这件事，大多是在潜意识中做出的。
举几个例子，ZEALER 是一个专注于手机评测的团队，他们之前声称自己「客观中立第三方」。那么当你需要买手机的时候，你看了 ZEALER 的评测视频，可能就决定了一款机器。这是因为在潜意识里你已经认为 ZEALER 是「客观中立」的，不存在广告性质。至于事实是怎样的，已经不重要了。再如简书，「交流故事，沟通想法」，在看到这句话的时候，如果你有着「我有一些好的有意义的故事想写下来与其他人分享」或者你觉得「我有一些观点想要和别人沟通」，即使你还没有深入了解，就会觉得简书是一个合适的平台。
9.普通人的评论最有影响力
这是因为，我们眼中的大 V，大多是用来做广告的。在社交网络混的越久，就越会怀疑大 V 的每一句言论都会与钱挂钩。
所以，普通人的评论更具有影响力。当人们逛淘宝的时候，几乎每个人都会主动的去看一下宝贝下的评价，并且购买者的评价在用户做决策时占了很大的比例。同样的，我们想看电影时，可能会先去豆瓣、时光网查看一下评分；我们想要开拓新的美食时，可能会先去大众点评上看看哪家菜馆便宜又实惠；我们要下决心购买一款应用时，一定会现在 App Store 上仔细翻翻评论，来确认他是不是值这个钱。这成千上万支撑你做决定的人，没什么特别的，都只是些普通人而已。
明星或许能帮助你聚集大量的人气，但想让人们买单，还是要先获得他们同类的认同才稳妥。
来自：人人都是产品经理
又逢年底，2015年度规划是不是扑面而来？今天想和大家聊聊，笔者对产品经理如何写年度规划的一点认知和想法。
第一步：认清现实
就像我们做产品一样，做规划之前，要看清现实。目前的发展情况是如何？需要解决的问题有哪些？
最基本的数据：下载用户数、打开率、活跃用户数、UV、PV、留存率以及关键节点的转化率。通过一系列的数据分析，需要得出的是：
今年做了哪些版本功能和运营活动，相对应的数据有哪些变化？
产品的瓶颈在哪里？这些瓶颈该如何解决？
哪些地方还可以继续拓展和深入？
数据不够理想的原因是什么？
获取用户成本是多少？
通过行业状况的了解、竞争对手的分析，清楚自己产品目前所在的位置和阶段。通过这个环节的了解，你需要得出的是：
产品的市场影响率如何？
产品的用户口碑如何？
行业的发展趋势如何？
一份完整的竞品分析文档
与领导充分沟通，了解公司对该产品的希望，从而认清产品未来之路。这时候，你要清楚：
公司的战略布局是如何？
公司会分配哪些资源给你？
公司KPI是什么？
第二步：倾听用户
产品经理的重要职责之一就是了解用户、倾听用户，因此，年度规划只有在此基础上的构思才是靠谱的idea。
总结产品的目标人群是谁，这些人都有哪些共同的特点。对不同的用户进行归类，即所谓的用户角色。
有人问去哪了解？去所有可以和用户接触的渠道进行了解。笔者一般会从论坛、QQ、安卓和苹果市场的评论、用户反馈后台、微博等第三方、客服部门反馈的问题。其实可以发现，越是小白的用户越不懂得通过一些渠道来表达自己的需求；越是高端的用户越容易接触到。因此，如何才能接触到多维度的用户笔者一直在思考。
用户的表述有时候并非那么理性和直观，那么产品经理需要知道如何将用户的语言翻译成产品的语句。我们将用户的需求翻译成一个个的用户使用场景，从而加深对需求的记忆和理解。
第三步：整理需求
通过上面的两步，我们可以得出很多的需求，将需求列为两部分：产品需求和用户需求。对比产品需求和用户需求的相同点和分歧点都有哪些？如果是相同需求，对需求进行优先排序；若为分歧需求，则权衡重要性进行取舍。
第四步：产品解决方案
根据需求，给每个需求列出至少3种解决方案。评估每种解决方案的优劣势，维度可以从这些方面评估：需求满足程度、开发周期、资源配合度。
其次，将每个需求的所有解决方案进行归纳整理，合并相同项，将不同项进行分类整理，得出每个解决方案中的先后逻辑和闭环关系，从而得出最为核心的解决方案。这个核心方案就是年度规划中首要要做的事情。
第五步：产品roadmap
这里需要清楚两点。一、解决方案都需要什么功能满足；二、本年度按照资源情况总共可以做多少事情。
第六步：规划PPT
经过漫长的分析，终于可以将构思落实在PPT上了。制作一个漂亮的PPT是展现规划好坏的重要因素。从布局到色彩，都值得细细推敲。产品经理对用户体验，你懂的！
1、洞察人性:洞察是一切产品出生的基础
2、不断试错：不断尝试，反馈，目的就是找准体位。
3.1、简单化：不要挑战用户的耐性，真的没时间理你。
3.2、快乐化：制造用户的快感，才能分享你，才能长久的玩耍。
3.3、实用化：满足用户需求并形成习惯，不要脱离商业本质。
4、具有高情商：如果干菊花没有遇到凡士林是多么痛苦的一件事。
5、团队的安全卫士：做好团队的优化的同时必须优化提升自己。
元旦和朋友讨论，说起我自己的观点，小米确实很懂互联网，成功地找到了互联网时代的成长办法，而且成功地包装了一条“互联网思维”的路，把大家引入歧途——反正，很多人由此知道了“互联网思维”，也错误地理解了“互联网思维”。
那么真正的，或者说我认定的“互联网思维”是什么？在我看来，精髓就在“互联”二字上。把原来不相干或者看来不相干的事物联系起来，得到不一样的效果。这到底是怎么回事？用通俗的话说，是“堤内损失堤外补”，用文雅的话说，是“失之东隅，收之桑榆”。
且举个娱乐行业的例子：现在很多明星接拍电影，并不需要太高的报酬，即便票房惨败对这些明星的收入都没有太多影响。这个生意里从哪赚钱？答案是，从“外面的”广告赚钱，先通过“不赚钱”的活动赚取眼球，赢得知名度，再用广告把这种知名度变现。广告播放强化了大家对明星的认知，又可以成为接拍下一部电影的资本。整个游戏中的三个因素：电影公司、明星、广告主。任何两者单独抽出来看，游戏都玩不起来：电影公司和明星合作，拍的电影票房并不好；明星如果没影响力，广告公司不会选择他；电影公司和广告公司就更难以建立合作关系。但三者凑到一起，整盘棋就活了，可以一轮轮地玩下去。
小米手机的“互联网思维”，实质也是这种玩法。平心而论，相比价格昂贵的高端手机，小米手机还是存在差距的。很多人选择小米，是因为他敢于打价格战，性价比超出了大家的预期：如果高端手机的品质是 100 分，价格也是 100 分，那么小米手机的品质可能只有 70 分。一般来说，70 分品质的手机大概能卖 50-60 分（之前我说过，单从制造业来看，不存在“70 分价格提供 70 分质量”的做法，因为 100 分的标准是最顶尖的玩家制定的，高端一定要拉开差距）。但小米手机只卖 30-40 分，这样就远远超出了市场的预期——对于其它品质 70 分的手机，它有价格优势；对其它价格只有 30-40 分的手机，它有品质优势。小米手机以这样的定位杀入进来，迅速赢得了大量市场份额。
如果道理这么简单，为什么其它厂商不采用呢？因为这条路行不通——如果你只关心“一锤子买卖”，谁也经不起这么玩。那么，小米为什么敢这么玩？因为它做的是“互联”的生意：消费者用很低的价格购买小米手机，只是整个游戏的第一环，后面还有很多把戏呢。打个不好听的比喻，先用一点小甜头引诱你“上贼船”，上船之后，很多事情就好办了。
前些年有不少报道，说农民工和流水线工人需要什么样的服务，里面经常提到，夜市上会有人以 5 块钱、10 块钱的价格，帮这些人下载视频、铃声到手机里，生意还很兴隆。大家都知道这种服务有多么简单，也知道利润有多高，但是在那个年代，“买手机”和“下载内容到手机”是割裂的，手机厂商知道视频、铃声利润高，却只能干着急，它们能把握的只有卖手机而已。在智能手机时代，局面有就大不一样了。消费者买了小米的手机，就会用小米的系统，就会进入小米的生态，就会给小米商城付费来购买各种内容。拴住客户的小米商城固然更方便、更便宜——以前或许下载一首歌要 5 块钱，现在只要 1 块钱，但提供这些服务的都是程序，服务大量对象的成本可以低到忽略不计。所以手机可以卖很便宜，但购买环节“让利”给消费者的那部分并没有消失，反而成为贡献收入的涓涓细流，永不干涸。
如果留心，会发现有些解释“互联网思维”的文章会提到“把客户变成用户”。不明白其中的道理，很可能会觉得奇怪：客户和用户有什么区别？终身给客户提供好的服务，花去大量成本，赚得一点口碑，究竟有什么神奇的作用？懂得的人却明白，“把客户变成用户”的本质，是黏住用户，持续和用户发生联系，借此大大降低各种后续服务获取用户的成本。
明白了这一点，就明白了 MIUI 对小米为何如此重要。小米手机虽然便宜，但绝对不会大量发售搭载原生 Android 系统的手机，因为那样整个游戏的链条就断了，返祖到制造业时代打单纯的价格战，这是小米不擅长的玩法，也不可能有前途。从已经公开的数据来看，MIUI 在 2014 年初的月流水已经达到 3500 万元，仅仅主题一项每个月也能带来几百万元的收入，未来不但能把卖手机的“让利”赚回来，还可以培养和黏住用户，产生更多的实际消费。但是另一方面，很多人并不懂得其中的奥秘。市场上经常可以看到不少“财大气粗”的金主希望学习小米，推出了价格超低的手机，甚至开了不少实体店，但是不出所料，这些品牌很快被淘汰了。
这种“互联”战法在其它产品上同样适用，比如小米的移动电源。我在深圳参观过不少做移动电源的厂家，大家普遍表示小米是搅局者，因为价格实在太低了。虽然小米移动电源在技术上和工艺上都没有挑战，但以这个价格出货，大家都只能赔本。单就移动电源来说，没有足够的利润支持，怎么能满足推广、研发、运营的需求？怎么养得起一大家子人？这其实是行业的一般现状，紫米（小米移动电源团队，相对独立）也不能例外。那么，紫米是怎么做的？
紫米是在小米的体系内经营的，紫米移动电源和小米手机虽然看起来毫不相关，但互联网把它们关联了起来。对于紫米来说，借助了小米的品牌，在用户认知度和营销效率上远远超过了主流的“移动电源品牌”；而且它有小米作后盾，有众多资源共享，不必担心“养一大家子人”的问题。从小米来看，紫米归属在“小米”的旗下，不必赚太多钱，仅仅靠用户量也能够壮大小米的品牌，强化消费者对小米的认知；而且紫米的营销、销售、售后等等都脱不开小米的体系，所以受到严格的约束，对小米本身只容许加分不容许减分（要知道，“加盟商”的管理其实一直是非常让人头痛的问题）。在这种模式下，紫米和其它移动电源厂家的战斗，丝毫谈不上“势均力敌”，完全变成了步兵对阵集团军，单打独斗对阵立体打击，胜负几乎是一开始就决定了的。一旦小米能构建合适的联系，找到配合作战的节奏，就敢于在很多领域复制和推广这种模式。
如果我们顺着互联网思维的价值来自“互联”，来自“把原本不相干事物关联起来”的角度去思考，还可以想到很多。比如用小米手机的人越多，小米能收集的数据（用户行为）就越多，这些数据本身就是极具价值的。所以小米手机的“让利”里，其实包含了用户行为的价值——要知道，用户“免费”使用 Google 的真相，无非是自己的搜索行为和注意力成为了资源，由 Google 拿去向广告主收钱。又比如，在互联的世界里，越靠近联系的中央，能发生的联系越多，就越主动越有利。所以大家一窝蜂地要去做手机，做路由器，道理就在这里。相反，单打独斗的智能产品，哪怕做得再好，创造的价值其实非常有限的。我相信，Google 收购 Nest，收购 DropCam，都离不开这方面的考虑。对任何一家大公司来说，如何谋篇布局，从互联互通中产生价值，是应当严肃对待的重要问题。
这就是我说的“互联网思维”，它的精髓在于“互联”，把各种事物联系起来，把生意的链条变长，玩更复杂的游戏。单纯看其中任何一个环节，似乎都没什么了不起，但组合起来，就创造了价值。如果不懂这一点，还死守着一锤子买卖，再怎么“专注、极致、快、口碑”，其实都是舍本逐末而已