梦溪笔记

1.眼睛会欺骗大脑

重要的不是理论上是怎样的，而是看上去是怎样的。例如「缪勒 – 莱尔错觉」，理论上两条线是等长的，看上去呢？显然是一长一短。

2.遵守图标规范

现在越来越多的应用开始使用 Fonticons，最为广泛的必然是 Font Awesome 了。在 Fonticons 的使用中，也要注意很多的使用规范，比如铃铛状的 bell 用作「提醒」，向右弯曲的箭头 share 用作「分享」，纸飞机一样的 send 用作「发送」……切记，不要给用户错误的提示。

3.用户激励门槛要低

离目标越近，人们就越有动力去完成，但是，当目标达成后，用户的动力会瞬间衰减。这也是为什么网络游戏在你升级后，积累的经验清空时，会通过新的主线任务让你瞬间获得大量经验，这是看着走了一半的进度条，就不会觉得下一级遥遥无期了。

4.不确定的奖励更有吸引力

这很明显，彩票就是一个好例子，2 元钱，可能全赔进去，可能中 5 元，可能中 100 元，可能中几十上百万，所以彩民很容易就能坚持下去每天购买彩票。互联网产品上这种案例更多，各家网盘都会在每日签到时随机赠送数额不等的存储空间，我常上的 V2EX 每天签到会给不同数额的论坛铜币，就连现在微博、微信、支付宝的红包，大多是也是拼手气获得随机数额的。10 元钱随机分给 10 个人，和 10 个人每人一元，从气氛上就大不一样。

5.进步能引发巨大动力

现在，大多数的互联网产品都会要求你填写更多更详细的资料，例如 QQ，例如微博。普遍的，它们大多会有一个进度条，告诉你已经填写了百分之多少的内容。大家都知道，只要关键内容填写完全，50% 的完成度和 100% 其实没什么区别，但是人们的身体总是会很诚实的追求更高的完成度，即使他们知道这没有任何意义。

 

6.提高准入门槛可以提升用户的幸福感

提高准入门槛的方式包括但不限于邀请码。小米的 F 码也是邀请码的一种，有一段时间大家都在黑小米的「饥饿营销」，但是这套把戏玩的很成功不是吗。原因何在呢？用户会觉得，我有 F 码，你没有，我就比你牛。

新产品在刚刚上线的时候也可以使用这种策略，但这时就不是人为的制造稀缺感了（虽然看上去更想，因为小米至少还能说由于产能跟不上所以限制用户购买）。通过邀请码才能够加入的产品，也会让用户产生优越感，这时他们就能够更加频繁的使用这个产品。知乎直到现在还有人很自豪的在签名里说「知乎第 x 号用户」，效果非同一般。最近比较新的一个产品「稀土」，不仅需要邀请码加入，还需要有人推荐才可以上首页让其他人看到，完美的抓住了装那啥的需求。

还有一种情况，类似于 bilibili 答题注册。这是一种保证社区纯洁度的方法，通过各种严格的条件筛选用户，让社区里的用户都是很紧密的围绕在一个兴趣上的。但是这一点 bilibili 做的并不好，个人感觉做的最好的是 Dribbble，懂的人都知道。

7. 友好的错误提示

没有任何产品是不存在错误的，哪怕你只是输出了「Hello World」，也有可能在一些机子上跑不起来。错误提示一般有两种，一是告知用户「出错了，你需要怎样怎样做」，另一种是用户解决不了的错误。当然，不管哪种错误都会有提示，但是第二种要做到尽量不对用户造成影响，因为这时错误提示大多是交给开发人员来看而不是让用户对着莫名其妙的字符抓耳挠腮。

404 页面是经典的前一种错误提示，也几乎是最棒的一类错误提示，人们越来越重视 404 页面，因此也生出了很多基于 404 页面的设计，这很棒。操作系统的蓝屏是让人深恶痛绝的后一种错误提示，它不仅打断了用户当前的工作，还不告诉用户到底发生了什么。即使从 Windows 8 开始，蓝屏并不是那么难看了，但其实还是毫无意义。

8.Slogan 让用户在潜意识下完成选择

人们总是认为自己在做决定前已经经过了深思熟虑并且考虑到了所有的相关因素。但事实上，对于「做决定」这件事，大多是在潜意识中做出的。
举几个例子，ZEALER 是一个专注于手机评测的团队，他们之前声称自己「客观中立第三方」。那么当你需要买手机的时候，你看了 ZEALER 的评测视频，可能就决定了一款机器。这是因为在潜意识里你已经认为 ZEALER 是「客观中立」的，不存在广告性质。至于事实是怎样的，已经不重要了。再如简书，「交流故事，沟通想法」，在看到这句话的时候，如果你有着「我有一些好的有意义的故事想写下来与其他人分享」或者你觉得「我有一些观点想要和别人沟通」，即使你还没有深入了解，就会觉得简书是一个合适的平台。

9.普通人的评论最有影响力

这是因为，我们眼中的大 V，大多是用来做广告的。在社交网络混的越久，就越会怀疑大 V 的每一句言论都会与钱挂钩。
所以，普通人的评论更具有影响力。当人们逛淘宝的时候，几乎每个人都会主动的去看一下宝贝下的评价，并且购买者的评价在用户做决策时占了很大的比例。同样的，我们想看电影时，可能会先去豆瓣、时光网查看一下评分；我们想要开拓新的美食时，可能会先去大众点评上看看哪家菜馆便宜又实惠；我们要下决心购买一款应用时，一定会现在 App Store 上仔细翻翻评论，来确认他是不是值这个钱。这成千上万支撑你做决定的人，没什么特别的，都只是些普通人而已。

明星或许能帮助你聚集大量的人气，但想让人们买单，还是要先获得他们同类的认同才稳妥。

 

来自：人人都是产品经理

又逢年底，2015年度规划是不是扑面而来？今天想和大家聊聊，笔者对产品经理如何写年度规划的一点认知和想法。

第一步：认清现实

就像我们做产品一样，做规划之前，要看清现实。目前的发展情况是如何？需要解决的问题有哪些？

• 分析数据

最基本的数据：下载用户数、打开率、活跃用户数、UV、PV、留存率以及关键节点的转化率。通过一系列的数据分析，需要得出的是：

今年做了哪些版本功能和运营活动，相对应的数据有哪些变化？

产品的瓶颈在哪里？这些瓶颈该如何解决？

哪些地方还可以继续拓展和深入？

数据不够理想的原因是什么？

获取用户成本是多少？

• 行业分析

通过行业状况的了解、竞争对手的分析，清楚自己产品目前所在的位置和阶段。通过这个环节的了解，你需要得出的是：

产品的市场影响率如何？

产品的用户口碑如何？

行业的发展趋势如何？

一份完整的竞品分析文档

• 公司战略分析

与领导充分沟通，了解公司对该产品的希望，从而认清产品未来之路。这时候，你要清楚：

公司的战略布局是如何？

公司会分配哪些资源给你？

公司KPI是什么？

第二步：倾听用户

产品经理的重要职责之一就是了解用户、倾听用户，因此，年度规划只有在此基础上的构思才是靠谱的idea。

• 老生常谈的目标用户群体

总结产品的目标人群是谁，这些人都有哪些共同的特点。对不同的用户进行归类，即所谓的用户角色。

• 了解用户还未满足的需求

有人问去哪了解？去所有可以和用户接触的渠道进行了解。笔者一般会从论坛、QQ、安卓和苹果市场的评论、用户反馈后台、微博等第三方、客服部门反馈的问题。其实可以发现，越是小白的用户越不懂得通过一些渠道来表达自己的需求；越是高端的用户越容易接触到。因此，如何才能接触到多维度的用户笔者一直在思考。

• 清楚用户的使用场景

用户的表述有时候并非那么理性和直观，那么产品经理需要知道如何将用户的语言翻译成产品的语句。我们将用户的需求翻译成一个个的用户使用场景，从而加深对需求的记忆和理解。

第三步：整理需求

通过上面的两步，我们可以得出很多的需求，将需求列为两部分：产品需求和用户需求。对比产品需求和用户需求的相同点和分歧点都有哪些？如果是相同需求，对需求进行优先排序；若为分歧需求，则权衡重要性进行取舍。

第四步：产品解决方案

根据需求，给每个需求列出至少3种解决方案。评估每种解决方案的优劣势，维度可以从这些方面评估：需求满足程度、开发周期、资源配合度。

其次，将每个需求的所有解决方案进行归纳整理，合并相同项，将不同项进行分类整理，得出每个解决方案中的先后逻辑和闭环关系，从而得出最为核心的解决方案。这个核心方案就是年度规划中首要要做的事情。

第五步：产品roadmap

这里需要清楚两点。一、解决方案都需要什么功能满足；二、本年度按照资源情况总共可以做多少事情。

第六步：规划PPT

经过漫长的分析，终于可以将构思落实在PPT上了。制作一个漂亮的PPT是展现规划好坏的重要因素。从布局到色彩，都值得细细推敲。产品经理对用户体验，你懂的！

元旦和朋友讨论，说起我自己的观点，小米确实很懂互联网，成功地找到了互联网时代的成长办法，而且成功地包装了一条“互联网思维”的路，把大家引入歧途——反正，很多人由此知道了“互联网思维”，也错误地理解了“互联网思维”。

　　那么真正的，或者说我认定的“互联网思维”是什么？在我看来，精髓就在“互联”二字上。把原来不相干或者看来不相干的事物联系起来，得到不一样的效果。这到底是怎么回事？用通俗的话说，是“堤内损失堤外补”，用文雅的话说，是“失之东隅，收之桑榆”。

　　且举个娱乐行业的例子：现在很多明星接拍电影，并不需要太高的报酬，即便票房惨败对这些明星的收入都没有太多影响。这个生意里从哪赚钱？答案是，从“外面的”广告赚钱，先通过“不赚钱”的活动赚取眼球，赢得知名度，再用广告把这种知名度变现。广告播放强化了大家对明星的认知，又可以成为接拍下一部电影的资本。整个游戏中的三个因素：电影公司、明星、广告主。任何两者单独抽出来看，游戏都玩不起来：电影公司和明星合作，拍的电影票房并不好；明星如果没影响力，广告公司不会选择他；电影公司和广告公司就更难以建立合作关系。但三者凑到一起，整盘棋就活了，可以一轮轮地玩下去。

　　小米手机的“互联网思维”，实质也是这种玩法。平心而论，相比价格昂贵的高端手机，小米手机还是存在差距的。很多人选择小米，是因为他敢于打价格战，性价比超出了大家的预期：如果高端手机的品质是 100 分，价格也是 100 分，那么小米手机的品质可能只有 70 分。一般来说，70 分品质的手机大概能卖 50-60 分（之前我说过，单从制造业来看，不存在“70 分价格提供 70 分质量”的做法，因为 100 分的标准是最顶尖的玩家制定的，高端一定要拉开差距）。但小米手机只卖 30-40 分，这样就远远超出了市场的预期——对于其它品质 70 分的手机，它有价格优势；对其它价格只有 30-40 分的手机，它有品质优势。小米手机以这样的定位杀入进来，迅速赢得了大量市场份额。

　　如果道理这么简单，为什么其它厂商不采用呢？因为这条路行不通——如果你只关心“一锤子买卖”，谁也经不起这么玩。那么，小米为什么敢这么玩？因为它做的是“互联”的生意：消费者用很低的价格购买小米手机，只是整个游戏的第一环，后面还有很多把戏呢。打个不好听的比喻，先用一点小甜头引诱你“上贼船”，上船之后，很多事情就好办了。

　　前些年有不少报道，说农民工和流水线工人需要什么样的服务，里面经常提到，夜市上会有人以 5 块钱、10 块钱的价格，帮这些人下载视频、铃声到手机里，生意还很兴隆。大家都知道这种服务有多么简单，也知道利润有多高，但是在那个年代，“买手机”和“下载内容到手机”是割裂的，手机厂商知道视频、铃声利润高，却只能干着急，它们能把握的只有卖手机而已。在智能手机时代，局面有就大不一样了。消费者买了小米的手机，就会用小米的系统，就会进入小米的生态，就会给小米商城付费来购买各种内容。拴住客户的小米商城固然更方便、更便宜——以前或许下载一首歌要 5 块钱，现在只要 1 块钱，但提供这些服务的都是程序，服务大量对象的成本可以低到忽略不计。所以手机可以卖很便宜，但购买环节“让利”给消费者的那部分并没有消失，反而成为贡献收入的涓涓细流，永不干涸。

　　如果留心，会发现有些解释“互联网思维”的文章会提到“把客户变成用户”。不明白其中的道理，很可能会觉得奇怪：客户和用户有什么区别？终身给客户提供好的服务，花去大量成本，赚得一点口碑，究竟有什么神奇的作用？懂得的人却明白，“把客户变成用户”的本质，是黏住用户，持续和用户发生联系，借此大大降低各种后续服务获取用户的成本。

　　明白了这一点，就明白了 MIUI 对小米为何如此重要。小米手机虽然便宜，但绝对不会大量发售搭载原生 Android 系统的手机，因为那样整个游戏的链条就断了，返祖到制造业时代打单纯的价格战，这是小米不擅长的玩法，也不可能有前途。从已经公开的数据来看，MIUI 在 2014 年初的月流水已经达到 3500 万元，仅仅主题一项每个月也能带来几百万元的收入，未来不但能把卖手机的“让利”赚回来，还可以培养和黏住用户，产生更多的实际消费。但是另一方面，很多人并不懂得其中的奥秘。市场上经常可以看到不少“财大气粗”的金主希望学习小米，推出了价格超低的手机，甚至开了不少实体店，但是不出所料，这些品牌很快被淘汰了。

　　这种“互联”战法在其它产品上同样适用，比如小米的移动电源。我在深圳参观过不少做移动电源的厂家，大家普遍表示小米是搅局者，因为价格实在太低了。虽然小米移动电源在技术上和工艺上都没有挑战，但以这个价格出货，大家都只能赔本。单就移动电源来说，没有足够的利润支持，怎么能满足推广、研发、运营的需求？怎么养得起一大家子人？这其实是行业的一般现状，紫米（小米移动电源团队，相对独立）也不能例外。那么，紫米是怎么做的？

　　紫米是在小米的体系内经营的，紫米移动电源和小米手机虽然看起来毫不相关，但互联网把它们关联了起来。对于紫米来说，借助了小米的品牌，在用户认知度和营销效率上远远超过了主流的“移动电源品牌”；而且它有小米作后盾，有众多资源共享，不必担心“养一大家子人”的问题。从小米来看，紫米归属在“小米”的旗下，不必赚太多钱，仅仅靠用户量也能够壮大小米的品牌，强化消费者对小米的认知；而且紫米的营销、销售、售后等等都脱不开小米的体系，所以受到严格的约束，对小米本身只容许加分不容许减分（要知道，“加盟商”的管理其实一直是非常让人头痛的问题）。在这种模式下，紫米和其它移动电源厂家的战斗，丝毫谈不上“势均力敌”，完全变成了步兵对阵集团军，单打独斗对阵立体打击，胜负几乎是一开始就决定了的。一旦小米能构建合适的联系，找到配合作战的节奏，就敢于在很多领域复制和推广这种模式。

　　如果我们顺着互联网思维的价值来自“互联”，来自“把原本不相干事物关联起来”的角度去思考，还可以想到很多。比如用小米手机的人越多，小米能收集的数据（用户行为）就越多，这些数据本身就是极具价值的。所以小米手机的“让利”里，其实包含了用户行为的价值——要知道，用户“免费”使用 Google 的真相，无非是自己的搜索行为和注意力成为了资源，由 Google 拿去向广告主收钱。又比如，在互联的世界里，越靠近联系的中央，能发生的联系越多，就越主动越有利。所以大家一窝蜂地要去做手机，做路由器，道理就在这里。相反，单打独斗的智能产品，哪怕做得再好，创造的价值其实非常有限的。我相信，Google 收购 Nest，收购 DropCam，都离不开这方面的考虑。对任何一家大公司来说，如何谋篇布局，从互联互通中产生价值，是应当严肃对待的重要问题。

　　这就是我说的“互联网思维”，它的精髓在于“互联”，把各种事物联系起来，把生意的链条变长，玩更复杂的游戏。单纯看其中任何一个环节，似乎都没什么了不起，但组合起来，就创造了价值。如果不懂这一点，还死守着一锤子买卖，再怎么“专注、极致、快、口碑”，其实都是舍本逐末而已

多年前，当我还是一个初出茅庐、颇为青涩的程序员时，曾经有这么一段经历：

当时我们所在的公司有一款已经可用的光通信局端产品，但是功能非常简陋，而且性能也谈不上出色。我入职没多久，这款产品的芯片生产商刚刚退出了光通信市场，也意味着不会再有后续固件发布，更不会有新型号的芯片出现。
当时一位做硬件的师兄挺身而出，肩负起了为公司的后续产品进行芯片选型的工作。没多久，新芯片选型方案定了下来。但是问题来了——新的芯片厂家也是一家规模还不算大的美国创业公司，所以在发布固件之余，实在是没有实力开发 SDK 为设备商使用。那位师兄的硬件出身使他在选型时更多的看重这款芯片的硬件性能出色和硬件周边设计方便，而在软件开发方面考虑得并不多。

正在这个档口，订单来了。无巧不成书，订单提出的要求正好要比我们的老产品提供的功能多出那么几项，而多出来的这几项又正好在新芯片的手册上声称可以支持。这里补充介绍一下，当时这家新芯片厂家真的是非常有美式创业企业的冲劲，正在以每两周或者一个月的周期，不断地发布着新芯片固件和芯片手册。

我还记得在一个大雪纷飞的傍晚，一帮身着各种颜色羽绒服的技术员，呼吸都伴着白色雾气，一边搓着冻得通红的手，一边轮流在白板前写写画画，点点刷刷，反复讨论。那场景，如同我曾讲过的其他故事，令我一直记忆犹新。

那场讨论中，年轻的软件开发者们达成了一个共识：不要在旧产品上耽误时间，而要和世界的脉搏同步，要和新的芯片龙头企业同步开发，我们要把自己品牌的新型号光纤到户局端产品做成精品，功能出众，性能超群，用全面的功能和出众的性能来赢得顾客的青睐，进而打开局面。产品经理虽然不懂软件，但也被我们的气氛所感染，眼里闪烁着发现金矿的灼灼光芒。

在讨论中，只有一个瘦小内向的测试负责人提出过一点不同看法，他问现在你们说的这些都是基于芯片手册，实际功能真的没问题吗？毕竟芯片刚刚下单，PCB 制版、物料准备、芯片上板等工序完成之后，才能开始实际的验证。

然而这种忧虑很快被那个傍晚狂热的气氛所盖过，正如跳跃的火焰让人看不见周围的霜雪。

2 个月后，芯片上板，软硬件联调时，发现终端会各种自动下线重启。

3 个月后，新固件发布，终端下线重启问题解决，却发现端口限速无效。

4 个月后，又有新的固件发布，端口限速问题解决，但是芯片内部桥不支持组播地址。这时，订单超期，我们始终无法交付重点关注组播订阅等功能的订单，公司因而错过了一次走上飞黄腾达道路的机会。在这 4 个月中，软件开发工作一直紧锣密鼓的有序进行，一点也没有耽误时间。软件架构的设计和实现都是非常迅速和高效的。但是为了组播功能在芯片固件上不能支持的条件下依然能够在产品上实现，只能改用主控程序来实现实时配置，打乱了原本合理的架构，产品的软件工作效率一下子陷入泥潭。

7 个月后，解决了组播问题的新固件姗姗来迟，但是订单已经没有了，这时我们发现，虽然我们的确和华为和烽火等大厂在这一款主流芯片的使用上齐头并进，但是我们的公司已经没有资金继续当时的规模状态了。元气大伤的公司经历了很多人员变动，从此一蹶不振

　　现在我还可以回想起那个寒冷傍晚的讨论，那时的气氛里其实并没有多少狂妄，有的只是一群年轻的开发者对于产品功能的完美追求；那时的气氛里其实也并没有多少偏执，有的只是一群开发者对于开发一个完善软件体系的执念。如果当时选择旧的芯片方案，其实最终功能的添加也绝不会花费 4 个月的精力，只不过看起来用的芯片还是旧的，只不过看起来没有“弄潮”的主观感觉罢了。

　　正因为我有过这段刻骨铭心的记忆，并且在日后总是反思当时究竟做错了什么，才导致一个好端端的项目就这样泡汤了，我有了很多和没有这样经历的人不一样的观点和思考结论。

　　今天的科技圈的朋友们，经常挂在嘴边的，就是“极致”。在论坛和新闻里，某某公司的成功源自他们对于“极致”的追求，某某公司产品的伟大，在于他们阐述了“极致”的用户体验等。一时间，似乎一个做技术的企业，如果不追求极致，如果不拿极致来标榜自己，就是不入流的表现，就是圈内朋友眼中的恐龙。

　　有一次，在一个技术论坛里，我将过去两年自己做可穿戴产品的经验和大家分享了一下，有一位做技术还比较资深的朋友留言说到：

“我觉得可穿戴设备受限于体积和续航能力，不能什么功能都要，一定要直奔主题，做到最简、最美、最实用。例如我老婆和她们的女性同事，一直抱怨手机太大，放在包里听不到。那么就只需做一个“信息提醒+时间显示功能”，对她们来说就足够了。其它的五花八门的功能，只能是负担。 我觉得，一个产品的极致，就是默默为用户服务，甚至不需要用户感知到它的存在。”

　　本文不讨论可穿戴设备究竟应该如何设计，也不讨论这位朋友印象中的极致具体内容是不是合理，只是单纯从他的逻辑来看，就会帮他得出一个逻辑结论：“xxx 产品如果想要成功，就要做到极致”。

　　我把他的原话和我整理出来他的观点和很多身边的程序员朋友讨论。大部分朋友的第一反应是：“这对啊，没错啊！我也这么想！”

　　其实正是大家的反应才促使我有了写这篇文章的想法。从我的经历来看，大家的思路虽然看起来很合理，其实是经不住推敲，而且如果把这种思路当成产品开发甚至创业路上的指导思想，对不起，朋友，前面一定有大坑等着你哦！

　　为什么说“极致”这种东西是经不住推敲？

　　说白了，这个世界上，存在某种“极致”的产品吗？我认为不存在极致的产品，甚至不存在有着极致倾向的产品。

　　有人说你看乔布斯的苹果产品不就是“极致”的代表吗？持这种观点的人还真不少，原因可能是他们记忆力太差。2007 年第一代苹果 iPhone 手机托乔布斯之手来到人间时，大家的确感慨于它的设计美学新颖独特，但是当时就有很多人吐槽 iPhone 手机的缺点。当时一副很有名的图片是将一部 iPhone 手机和一块石头放在一起，先列举它们的相同点：

• 它们都不能播 Flash；
• 它们都不能进行视频录像；
• 它们都不支持邮件附件。

　　再列举它们的不同点，原来石头比 iPhone 手机结实。这样的嘲讽段子广为流传，在 Nokia 统治年代的人看来，刚刚诞生的 iPhone 手机和“极致”完全是八竿子打不着的关系。

　　在当时的技术人员看起来，苹果手机不过是选用了一块支持多点触控的电容手机屏罢了，其他乏善可陈。也许现在大家因为苹果的成功而逐渐重新审视当年对 iPhone 的偏见，但这种偏见的存在恰恰说明苹果从来都不是追求所谓“极致”的。

　　再看谷歌、微软、亚马逊、IBM、Facebook、Twitter、阿里巴巴、腾讯、百度这些巨头们，也看不出它们的哪款具体的产品带有公认的“极致”烙印。

其实，“极致”从来都不是产品需要具备的品质，甚至从来都不是成为产品的开发倾向。产品的天性，只是迎合消费者的需要，体现技术的价值而已，无他。

　　但是这两年的确一股“极致”的语境席卷技术圈和创业圈。大家动辄就说雷军做小米手机追求极致，一会又说罗永浩真的是追求极致，还有不少人追捧黄章做产品追求极致，紧跟着的周鸿祎、傅盛、刘作虎等等，也都间或被圈里圈外的人奉作极致主义者，真不知道这是在吹捧，还是在用高级方式黑他们。黑吹风起云涌之后，后来的创业者们，往往赶紧给自己也打上这样的标签，以免看起来没有“成功相”。说穿了，“极致”在这里，已经成了一种宣传与推销手段，和“高尚”用于房地产销售， “领袖”用于汽车销售，是差不多回事。

　　思想淳朴而又善于虚心学习的程序员和技术开发人员在这样的语境下容易受到影响，开始产生词语崇拜，觉得“极致”这个表述可以用在工作中，并口口相传，形成某种一致的意见。我承认在工作中精益求精无可厚非，但是如果把极致用在产品开发和创业中，就有可能存在严重的后果，有两种情况：

• 第一种，在产品开发中引入“极致”概念，必然带来一个逻辑谬误，那就是，我只管做好我自己的产品，做到极致，至于用户想要什么，我不用关心，也不应该关心，因为做到极致，用户自然就买账了。
• 第二种，在创业中引入“极致”概念，小小的体量，却要大跃进式地完成跨越式的开发工作，制定一个又一个和自身实力不相称的项目计划。

　　这两种情况，明眼人一看就知道会出问题，但是它们的出发点都是一个看起来良好的“极致”观念，这就说明其实是观念害人。

　　写了多年代码，做了多年产品和不同的项目，笔者的感受是，这个世界上不存在完美的代码工程，尤其没有推翻原来设计而后短时间重来能写得完美的代码。

　　软件开发是有规律的，开发者在开发的过程中的确有很大的成长空间，但是软件产品在特定功能情境下，就应该维持其可运行状态就是最好。认为有了更强的开发能力或者更新的见解就肆意对成熟软件产品进行轻率的架构重整，只为实现本来已经实现了功能，往往因为未能理解原来设计的奥妙导致得不偿失。

　　“代码是为产品服务，产品是为用户服务的。”这是一个非常简单直接的道理，但是这个道理在纷繁复杂的当今社会，竟然被各种花花绿绿五光十色的词汇所裹挟与扭曲，忽视用户，忽视产品生命周期，追求虚无缥缈的所谓“极致”与“完美”，出现这样的苗头其实是非常令人诧异和心痛的。

　　写到这里，就非常想提一下作者十分想阐述的产品观念，对年轻的程序员和产品创业者们应该有些帮助。

　　首先，产品的功能多还是少，不应该是开发者自己决定的，而是下游的客户和上游的组件供货商共同决定的，成熟稳定的功能可以越多越好，但不成熟或者没有把握的功能一定要尽量砍掉。这一方面是用户体验的考虑，另一方面是要节约有限的成本与宝贵的时间。

　　第二，产品的开发应该尽可能敏捷，这种敏捷体现在软件产品上，就是从第一版成型的应用或者系统开始，都应该是可发布的。在发布之后的每个后续阶段，都保持有随时可以交付的产品，交付的产品可以做加法或者减法，但是千万不能出现说因为几个功能还未实现导致不能交付的拖延情况。

　　第三，不要制定遥远漫长的工作计划，如果做不到高瞻远瞩，那就尽可能把最重要的功能实现，保证系统可运行，其他的，寄希望于天才的援手和用户的体谅。

　　这三条都是大白话，产品的开发有很多经典的书籍作为指导，作者简单地归纳一下，算是作为给予新人和年轻的产品经理们由衷恳切的建议箴言。

话说回来，谈论“极致”这件事情，本意上就是想指出开发过程中的产品思维，产品思维应该是简单而直接的，务实而非务虚。产品经理，或者一个产品创业者，都不应该把“极致”作为开发路上的某种图腾或者指南针，创业团队首先要跳过一个又一个泥潭与陷阱，至于是否“极致”，还是生存下来之后，任凭好事者评说好了。

　　天渐渐凉了，每到年尾，又有很多项目即将面临着交付，面临着来自客户最终的验收，或者面临放在公开的市场上等待用户的选用。无论哪种情况，产品都是一个技术人交予这个世界的一段心路历程。

　　由衷的希望，在一个又一个和我回忆中并不相同的会议室或者办公间里，经过一番深入的讨论，你们的团队可以得出一个和我们当年不一样倾向的结论，进而开始一段和过去的我不一样的旅程。