根据公司的战略定位、业务规划和产品生命周期等，我们要以用波士顿BCB矩阵评估与分析现有产品线。BCG矩阵中有四大产品类型：
瘦狗产品，即在一个低增长的市场环境中该产品又仅仅有低市场占有率，不妨理解为苟（狗）延残喘；
金牛产品，即在市场上高份额，低市场增长率，因为接近饱和期，是能产生持续现金流（可挤出牛奶）的产品；
明日之星：处于成长率高的市场，而企业有相对竞争优秀；
问题儿童产品：未来不确定性高，因为它虽然享有高成长率，但是现阶段竞争力较弱，市场占有率不高。
BCG矩阵主要是用于企业产品布局规划，其目标是将资源进行有效配置。一般的策略是逐渐放弃或卖出瘦狗级产品；尽量挤出现金牛产品，投入资源保持明星级产品的竞争优势并确保其市场占有率；投入资源将问题儿童产品提升竞争优势，使其成为明星产级产品。
口述 | 奇虎360创始人 周鸿祎 文字整理 | 郝德秀
我唯一能自吹的地方，就是本人在互联网里可能犯的错最多，挨的骂最多，然后也经历了很多失败，所以这样才有一些真实的感受。
建议大家把《定位》和《创新者的窘境》、《创新者的解答》这几本书放在身边反复读。你经历得越多，对这几本书的体会就越深。我过去几年经常翻看，每次都有新的心得。所以希望大家还是少花点时间刷微博，多花点时间读书。
我前几年都在谈微创新，为什么最近突然改口谈颠覆式创新呢?其实它们是一回事，微创新是颠覆创新的开始和战术，而颠覆式创新是持续微创新之后有幸修得的正果，是一个马后炮式的总结。
所有的颠覆都是从微创新开始的
真正的颠覆不是敲锣打鼓到来的，而是以你我都意识不到的方式逐渐地渗透和改变。你可以把颠覆式创新理解成换一种方式来做事。怎么叫换一种方式?你能不能把一个很复杂的产品变得很简单?你能不能把很贵的东西变得很便宜，或者把收费的变成免费的?这两种改变分别是从用户体验和商业模式上进行颠覆。
我特别推崇苹果公司的Think Different这个理念，实际上苹果也一直是这么做的。无论是平板电脑还是手机，或者是音乐播放器，都是别人做过的，但苹果会换一种方式来做，这就是Think Different。所以，在你所从事的业务里面，你去想一想巨头是怎么干的，能不能找到一个空隙点，跟别人做得不一样——哪怕只有一点点不一样。而我对“不一样”的理解就是“更为极端”，就是反着来，反向操作，所以巨头都觉得我是一个“Trouble Maker”。
我认为这不是一个道德问题，而是一个战术问题。比如，杀毒软件。他们要卖钱，而我的解决之道是反向操作，第一种反向操作是卖得更便宜，这叫改良，但我彻底不要钱，这就变成了颠覆。其实当时我自己也没有意识到免费杀毒会带来这么巨大的颠覆效果。
做事情要追求极致，但不要追求完美。很多人把这两个词颠倒了。所谓追求完美是指我要把我的产品做得没有缺点，这样的东西反而不是创新，真正具有颠覆式创新的产品在刚出来的时候都有很多缺点。有缺点不怕，但你一定要有一个能尖锐地刺中用户的点，让用户觉得原来这事儿可以这样做。
这就叫做到极致。个人电脑刚刚出来的时候，跟IBM大型主机相比，它的毛病多不多?多极了。最早期的个人电脑就是一个单板机，连键盘都没有，也没有显示器，基本属于儿童玩具的范畴。当时所有大公司都认为这基本是一个不可能的市场。到今天，人人都知道个人电脑改变了整个IT产业。
个人电脑靠什么颠覆了大型主机?你只要花1000美金，就可以把这个玩意儿拿回家，想怎么折腾就怎么折腾，爱怎么玩就怎么玩。当你分析案例的时候，一定要回到历史的最前面，看它刚开始时的样子。每个产品刚开始时，只要一个点就足够了，就用这个点去打动用户。
再举一个经典的例子。英特尔有两个对手，其中一个是AMD。AMD跟英特尔打了这么多年，为什么一直衰败?因为它完全按照英特尔的游戏规则在玩。英特尔的游戏规则是比谁的计算能力更强，比谁的核更多，带来的结果就是比谁的温度更高，比谁的主屏更大，所以AMD就这么被玩残了。
但是另一家公司恰恰从产品体验和商业模式上颠覆了英特尔，这就是ARM。从产品体验上来说，它跟英特尔反着走，比的不是计算能力，而是便宜、低功耗。只要把这两点做到极致，英特尔就会非常痛苦。当你在面对这种反向操作的对手时，不跟进你就会丢掉份额，跟进你又会失去原有的优势，说好听点叫壮士断腕，说难听点叫挥刀自宫。所以反向操作就要离开对过去路径的依赖。
再看苹果。1997年，乔布斯刚重返苹果时做了很多事情，但都不是颠覆，其实他也没有找到感觉。苹果真正重新崛起靠的是一个MP3播放器。苹果在手持设备上真的有专利吗?真的有特别的通信技术吗?其实都没有。苹果的软件做得都是壳。很多技术人员老瞧不起我，说周鸿祎就喜欢玩壳不玩核。
咱们做一个最质朴的试验，找一个三四岁的孩子，给他一台iPad，再给他一台Windows8的Surface，我们看看在三分钟里他能对哪台机器无师自通。答案不言而喻。所以苹果赢在哪里?他真的把用户体验做到了最简单。
我讲微创新强调的是“微”，因为我生怕大家在创新的时候，老是去找一些宏大的想法，这些往往不能成功，消费者不会买这个账。你在这个行业是专家，就容易犯从你自己的角度出发的错误，你手里有个榔头，看谁都是钉子。但当你把自己变成一个无知的小白用户的时候，比如说你去苏宁买电视，你觉得你买电视的决策真的很理智吗?我认为大多数消费者是感性的，不是理性的，所以今天已经进入越来越强调体验的时代，你要去从消费者的角度去琢磨一个点，这个点能打动他，对用户来说是一件大事，这就是微创新。
大佬看不起你的产品?那么恭喜你!
有一本书说海底捞你看不懂也学不到。我觉得学不到倒是真的，因为咱们也不是餐饮业的，但还是看得懂的。它重新定义了餐饮的体验，给你提供了很多餐饮之外的服务，消费者去那里觉得舒服，受人尊重。这种用户体验已经形成了竞争力。
所以，颠覆式创新的第一步就是观察你的用户，从用户角度去思考，不要再从你的角度出发，因为你已经是“知识越多越反动”了，你在这个行业干得太久，很多事已经见怪不怪了。这就是为什么在很多产业里都是后来的新路子崛起了，“乱拳打死老师傅”。新路子不讲规矩。比如安卓是一个特别典型的颠覆式创新。它彻底颠覆了手机操作系统授权收费的模式，同时它给了三星等手机厂商一个崛起的机会。
我跟很多投资人讲，如果你觉得一个产品有很多缺点你就把它否定掉，这往往是对创新的扼杀。公司里出来一个产品的雏形，很多成熟业务部门的人就会出来挑刺。这种评价价值观是错误的，特别容易扼杀真正的创新。
我教你一个方法判断。你闭着眼睛去想，如果你是一个小白用户，这个产品哪怕有再多的缺点，它有没有一个特别吸引你去用的优点?如果有，它可能就具备颠覆的潜质。
还有，用户体验一定要超出预期，而不是达到预期，不要做完美，而要做极致。你看，北影、中戏每年会出来很多漂亮女生，看着都是一个模子出来的，大部分你都记不住。但很多人都喜欢姚晨，她不完美但是她有特点，有一张朱莉亚·罗伯茨一样的大嘴。所以我再三强调，做产品的时候，不要面面俱到、什么都想赢得消费者。当你真正找到了大众消费者的那一个点，他就能原谅你的很多缺点。
360刚出来的时候也是一个丑小鸭，功能极弱，界面也很丑陋，又没有自我保护能力，流氓软件经常奋起把它干掉。当时杀毒软件看我们就跟看二傻子一样。但是我们做到了一点：极致。当时大部分人都在做流氓软件，但我不管你是大公司、小公司，国外的还是国内的，只要用户不喜欢你，我就能把你干掉。
我最近经常讲上市的YY。其实YY最早的时候，或者360最早的时候，如果腾讯觉得这事儿不对，马上组织一票人也去做，那大家就真没机会了。之所以能够做起来，还是因为巨头给了你至少3年～4年的空白期。等你成气候了，巨头再来绞杀你，难度已经大了很多。所以有时候我感慨，你做的事不被人看好有两种可能，一种是你真的做了一件特二的事，另一种是大家都看不懂，这说明你做的事有可能是件很牛的事。所以不要在刚开始就追求产品的完美，我们这个行业里有太多的产品做得不咸不淡，要追求在一个点上像尖刀一样能够解决用户的问题，让用户有特别强烈的感受。
别玩概念
我特别不喜欢玩概念。虽然有时候在一些讲话中也不得不用，比如说O2O。行业里这种词儿太多了，但是这种词儿都是马后炮式的总结，用户永远不懂。你去跟用户讲O2O，用户懂吗?我们容易进入一个误区，就是我们天天在论道，跟VC也论道，论得多了就容易抽象，离用户就远了，越远你越不知道在哪里改进用户体验，最后你就拿一个概念去教育用户，拿一个概念去创新，这就犯了本末倒置、南辕北辙的错误。能够被提上概念的东西，都不是创新的东西。
我觉得与其讨论这种概念，还不如最后把它具像化。比如，大家在用优惠券的时候，或者大家在找商家的时候，到底还有什么问题没被解决?到底我还能做点什么?很多人经常评论我，说周鸿祎很有眼光，经常布局。我说巨头布局从来都没成功过。微信是腾讯布局出来的吗?腾讯倒是布局做了50个APP，但微信是广州一个外围团队给做出来的，只不过马化腾意识到了这是一个方向，然后加大了扶持力度。
微信的张小龙跟我诉过一个苦。他说你知道我最大的对手是谁吗?根本不是米聊，米聊是小菜一碟，早就把他们消灭了。他说，我最大的对手是腾讯内部的手机QQ，我们就是为了争口气。实际上，手机QQ团队用的资源比他们多很多，但手机QQ团队犯的错误是他们是把PC端的QQ变成手机版，不断地在做很多小东西，但根本没有结合手机的特点，比如说传感器、定位，也没有从用户的角度去做。微信实际上是对短信和彩信，甚至是对传统的话音业务的颠覆，从体验到商业模式的颠覆。
微信最后能成功，不在于说它是一个IM，也不在于它有什么概念，而是它真的在一些点上抓到了用户的心。所以做体验的时候，最忌讳去论道和论概念，一定要做用户可感知的，而不是我们自己生造出来的。
把自己切换到“二傻子模式”
创新不是断代出现的。有一个故事说，福特汽车出现之前，人们觉得自己需要的交通工具是一匹跑得更快的马，而不是一部汽车。这个故事是极端错误的，实际上在福特汽车之前，汽车的原型就已经出来了，再往前还有蒸汽火车。但当时福特看到了用户的需求，发明了生产流水线，能够批量、低价生产汽车。再比如智能手机的概念最早是微软提出来的，比尔·盖茨在《未来之路》里就已经想到了平板电脑。但微软的错误是没有革命的思路，总是要把Windows放在上面，总是要有Start按纽，舍不得键盘，舍不得鼠标。
我主张大家不要走上邪道，不要无中生有地创造一种需求。其实需求就在那儿，只是没有被改善，或者没有被发现。
为什么要超出预期?超出预期才能形成口碑，口碑才能形成传播。如果你做的东西跟别人差不多，它就不能形成口碑。就好比狗咬人不是新闻，一定要想办法让用户用了你的东西，感觉像人咬狗一样。
在今天信息过剩的时代里，你的产品体验一定要给用户冲击力，否则还不如不给。如何让用户去感知你给的体验，是一个很大的学问。
你一旦能够从用户的角度来看问题，就能看到自己产品的很多破绽，也就能看到很多机会。这在很大程度上是心态问题。很多人表面谦虚，其实内心狂傲。所以你要能够把自己放下来，真正做到小白状态。实际上，你真的要花很多时间去倾听用户的声音。我觉得，只要能做到这一点，剩下的就是时间问题。另外，我教大家一个培养小白心态的方法，就是在自己不熟悉的领域去当小白，养成习惯之后，再回到自己熟悉的领域。
很多人都觉得做产品体验只是在工作中才做，这个想法是错的。你知道一万小时定律吧?你真要成为一个很专业很拔尖的人，需要在很多领域花时间。但如果你只在上班时才花时间，那么一辈子都攒不够一万小时。也就是说，你要想办法做到随时都在关注用户的产品体验。你们家的DVD机、投影或电视机，你骂它不好用的时候，想没想过如果是你，你会怎么去设计?你开车的时候，去医院挂号的时候，在机场候机的时候，里面都有太多的用户体验，而在这些领域你都是小白用户。小白用户的特点是什么?容易抱怨，没有耐心。
这个时候，你要来反观自己，这样你就不再是一个纯粹的消费者了，你就会得到双重锻炼。你要像我一样，快速切换到小白模式，或者叫二傻子模式。我们公司的员工做出产品后高高兴兴来找我，会经常被我骂。他们都觉得很委屈，我说你不用委屈，你这个产品做得再难用，总归还是自家产品，作为理性CEO的周鸿祎能谅解，但作为小白用户的周鸿祎不能谅解。
CEO肯定要对自己的产品负责任，你一定要积极地参与产品的讨论。特别是对创业公司来说，你就是最大的产品经理。你不能老是说，我自己没有感觉，我找有感觉的人帮我做产品。论有钱，微软和诺基亚都很有钱，他们也请了很多人，但都没有做出很酷的产品。无论是Facebook的马克·扎克伯格还是苹果的史蒂夫·乔布斯，他们对产品的参与度都很深。
还有，公司里的分工不要太细。现在的公司分工有越来越细的趋势。我打个比喻，过去我想吃一盘炒鸡蛋，大师傅下厨三分钟就能炒好端上来。现在在一个公司里，得有一个打蛋的，一个搅蛋的，一个剥葱的，一个切葱花的，还有一个架锅的，一个烧火的，一个倒油的，最后还有一个掌勺的，一个端盘子的。按这个模式，你等一个小时都吃不到炒鸡蛋，因为这帮人已经打成一团了。所以如果你是CEO，你要先把自己当产品经理。更进一步，所有人都应该把自己当成产品经理。如果美工和设计人员不理解整个产品，不能从用户体验的角度出发，仅仅是抽象地来润色，那么这个产品往往是失败的。
腾讯的QQ是很成功的产品，可是你有没有用过最早版的OICQ?它的界面好吗?很土。所以很长时间里，用QQ的人都不好意思，都是屌丝用户，高富帅、白富美都是用MSN。但是QQ为什么有强大的生命力?还是那句话，界面不是最核心的东西，最核心的是它满足了用户找朋友、交流的需求。我鼓励公司从上到下都要站得再高一点，除了完成自己的职能工作之外，每个人都要学会设身处地从用户角度去想，去看这个产品怎么改进，能创造什么价值，能解决什么问题。
中国崇尚成王败寇的文化，所以我们总是对大公司比较崇拜，看不上创业者。小公司挑战大公司，在美国被认为是非常正当的，但在中国往往被认为是Trouble Maker、搅局者、捣乱者、破坏之王。很多人以为我是故意要破坏谁，其实我认为，任何破坏商业模式、颠覆巨头的举动都有一个前提，就是你一定能给消费者创造价值。如果你不能给消费者创造价值，只是为了破坏而破坏，那么这种破坏不会产生任何杀伤力，也没有意义。
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周鸿祎谈产品成败
AMD
AMD跟英特尔打了这么多年，完全按照英特尔的游戏规则在玩，比谁的核更多，比谁的计算能力更强，AMD就这么被玩残了。
苹果
苹果从来不谈它的核是什么，它的软件都是从UNIX发展过来的，在外面加一层壳，把壳做到了极致。
微软
微软最近学聪明了，它的Windows8就是Windows7的内核重新做了一层壳。
安卓
安卓1.0确实是一个丑小鸭，可是它带来了便利，在苹果之外给了大家第二个选择。
微信
凡是做过不止一个国内的项目的项目主管人员可能都经历过这种场合：公司的销售人员兴冲冲的拿来一份与客户签订的合同交给你，声称这项目又搞定了，但 是当你拿过来合同（或者任务委托书）一看，关于项目范围的说明只有寥寥数行，要么是一些高举高打的套话，要么只说项目都包含什么样的模块，而对具体的业务 只是一两句话就完事儿了，如果是一位身经百战的管理者并且对于项目的具体业务很熟悉还可以，如果不是那该如何开始这个项目呢？还有一种情况，客户在项目进 程中，不断对移交的系统提出修改意见，更可气的是，有些问题开始提出更改，某一天客户突然就发现情况不对，又要求你给改会来，看起来客户的需求总是无穷无 尽，作为项目的承担者该如何应对这种令人沮丧的局面呢？
一、客户需求为何过渡膨胀
作为项目的承担着，在规定时间用有限的资源来保质保量的完成项目，让公司和最终客户都满意是项目组的神圣职责。但是为了让客户满意就要满足客户所有的需求吗？因为不断满足客户的需求会不会导致项目失败怎么办呢？为了弄清楚这些原因，首先应该找到这些问题发生的根源。
1. 签订合约的时候，项目范围描述不清楚。这是最常见的问题之一，也正是早期的这些问题没有引起项目组的足够重视，导致后期项目无穷无尽的修改。
2. 客户和项目组对写成纸面文件的需求理解不一致。这种情况也较常见，虽然客户已经确认了项目组提交的项目范围说明书，项目组也是完全按照这个文件规定的内容 做的，但是客户还要求改，当项目组拿着纸面的文件与客户对质的时候，才发现客户也认可这需求，但是同一件事情，客户的认知和项目组的认知完全不同。举个简 单的例子：客户要求系统能够电子签名，项目组的成员就模拟了一个，自动产生客户的签名在系统中，但是当移交给客户的时候才发现，客户要求的电子签名实际上 是想把原来手写签名的工作也移植到电子化的系统中，让领导能够通过画图的方式产生一个手写的签名在文档中应该落签字的地方！有时候就是当初一点点疏忽，导 致项目后期大量修改甚至项目延期。
3. 客户总有在结项之前把每一件事情都做得淋漓尽致的初衷。一般来讲，在项目结项之前，客户都会把所有的想法尽量逼着项目组解决，因为一般的客户心理都会认 为：一旦结项了，再想找项目组成员对业务系统进行修改可就难了，因为IT公司人员流动性强的特点，即便以后能够找到承包商，当初做项目的项目组成员也不一 定在了，或者很多公司因为业务繁忙，已经顾不得原来已经结款的客户了。
4. 项目组人员总是无条件迁就客户，客户有求必应。这种做法的出发点是好的，目的是要客户完全满意，但是实际上这种做法不一定能达到目的。一般的客户需求都是无底洞，这样做对整个项目经常也会带来很多负面影响。当然，如果过分控制客户的需求，客户肯定也不会满意。
二、解决办法
针对上述项目问题以及发生的原因，结合以前一些项目的教训经验，我感觉可以通过以下几点来有效屏蔽客户需求过渡膨胀的问题，让项目完成得更加漂亮。
未雨绸缪：
项目初期一定要制定清晰的目标和项目范围，并且让项目主要干系人（最重要的当然是最终客户了）确认。
不管通过什么途径得到的项目，作为项目主管，在项目前期，可以分三步走。
第一个想到的问题应该是“为什么”，也就是客户做项目有什么目的，知道这些以后，才能在以后的工作中更加想客户之所想，不至于项目方向错误，最终争取达到双赢得局面。
知道了“为什么”以后，接下来就要非常清晰的知道“做什么”，有一个比较好的办法就是用一两句非常简洁的话概括出来整个项目，并且能够用这种方法概 括出项目中的各个子任务，并且能够让前台业务人员和后台研发人员都能够心领神会，那么说明项目主管对项目的内容在大方向上已经有很好的把握了。
最后就要弄明白“怎么做”了，对于比较陌生的项目来讲，这一阶段工作量比较大也很重要，在
这个阶段多花点精力绝对值得，当然，根据具体的情况，也可以在这个需求调研阶段简化一些不必要的工作，这需要项目主管具备平衡那些彼此冲突的项目目标的能 力。在实际的工作中，这需要一个过程，值得注意的是，在需求整理完毕形成文档以后，最好先让项目组人员把自己总结的需求跟客户比较详细的讲一遍，在实际的 操作中，这种做法不仅能够把项目人员与客户在业务层面的歧义问题数量大大降低，还可以很好的发先潜在的问题，并且掌握一些沟通技巧，也会让客户更能深刻的 感觉到承包商对他们的重视。另外，如果项目前期得需求人员对技术非常不了解，根据实际情况最好在需求每次提交给客户前与研发人员沟通，以避免不必要的给客 户的承诺，更加准确的界定工作量。总之，有效的计算出项目范围将会占用一定的时间，但是同样会节省资源、资金以及解决项目今后令人头疼的问题，例如：需求 （范围）变更。
另外一个很值得注意的问题是：项目的需求经过几次确认以后，要让有权力的客户明确确认，最好有书面签字，这个有说服力的文件会在以后客户发生需求变 更的时候起到很好的作用，很显然，因为客户已经签字确认，总是反悔肯定理亏呀，即便因为业务变化不得不对项目进行大的调整以至于项目延期，这种情况下也会 是项目组处于有利地位，不至于让自己的公司非常不满，甚至可以以此为依据来要求客户重新考虑项目经费。当然，对于客户来讲，通过这些很好理解的需求的阐 述，也会以此作为以后交付产品的依据，做到心里有数，消除不必要的疑虑，这个对双方有同等的约束力，很有好处。
灵活应变：遇到变更要与客户沟通
经常有这种情况，项目都已经执行到最后阶段，客户突然提出了新的要求或者要求对已有需求进行更改，这会让项目主管非常为难：一方面要尽量满足客户的 需求，另一方面又不能对系统做太大的改动，影响进度计划。这种情况发生除了和需求阶段有关以外，同时说明在实施过程中没有与客户有密切的联系，缺乏沟通。
从客户的心理来分析。由于软件的特殊性，客户通常非常关注后期的服务，尤其是在国内大家做的软件绝大多数都是与实际业务紧密相连的。作为项目管理 者，非常忌讳的是在做项目的过程中对客户置之不理，而最后交付的时候才与客户突然发生大量接触，本来后期的实施过程出现问题的可能性最大，之前与客户又比 较生疏，很可能会造成非常大的风险。比较稳妥的办法就是在项目进程中也要让项目组与客户保持联系，相互了解，建立更加融洽和谐的沟通气氛，为以后关键的实 施移交阶段可能与客户发生的冲突做好准备。值得一提的是：在项目进程中阶段性的给客户呈现一下项目的进展状况，让客户对项目有一个更加直接可视化的认识， 更能及早的发现解决问题免除后患，在不断的沟通过中，应该让客户认识到项目组时时站在客户角度着想，让客户的主要负责人也能深深的感觉到他们是项目组的重 要组成部分、荣辱与共，并且项目组能为客户提供完善持续的后续服务，这样可以有效的避免客户绞尽脑汁想把所有的事情在第一次结项之前做完。
即便前期工作做得再好，很多情况下，需求变更是不可避免的。项目主管通过良好的沟通机制随时掌握变更情况和可能发生的变更，一旦发生了变更，项目组 一定要冷静处理这些问题，专家判断这四个步骤来首先评估需求变更，并且尽快形成项目范围变更书面的说明书，它是以后项目决策的基础，当然比较稳妥地办法还 是让客户对明显发生的变更做出确定（选择签字最好），尤其是在评估了变更可能导致的工作量增加以后，让客户认识到过多的变更很显然会造成项目延期，客户对 此也要负责任。
在客户提出需求变更的时候，一定要掌握一定的沟通技巧，一定不要总是无条件迁就客户。一般来讲客户对IT都不太熟悉，他们认为很简单的事情，可能要 花费项目组大量的无谓得多余精力，所以千万不要认为客户所说的就一定是他想得到的！大部分客户都是第一时间突然脑海里面冒出的火花，所以项目组人员要冷静 的分析一下：客户到底想要实现什么目的，抓住问题得本质。一般来讲，实现客户本质的需求有很多种办法。在与客户的沟通中，一定避免与客户正面冲突。在初期 认真倾听客户意见，多问一些“您还有什么想法”之类的问题，等客户把他的想法都表述清楚以后，项目组成员成员最好迅速评估一下客户的建议，如果实现起来实 在太困难，可以给客户一些更加中肯的提议，多问些“您看这样行不行？其实可以达到同样的目的。”之类的问题，最后还有一个重要的过程就是要与客户确认这次 沟通的结论。
总之，项目整体管理是平衡那些彼此冲突的项目目标的一种能力。看起来简单，但是实际上很复杂，项目主管在项目进程中要学会如何对常见变更进行控制，控制客户需求的肆意膨胀，保证项目健康稳定的进行。
1. 在项目启动时，公司会批准一个新的项目阶段的开始。
2. 在范围计划编制的过程中，将制定一份说明书来描述在项目中将做什么。
3. 在范围定义中，项目的主要部分被分成更小的部分。
4. 在范围审核时，需要验收项目的范围。
5. 在范围变更控制中，随着时间的过去，需要对项目范围变更进行监督。
客户的需求往往是多方面的，不确定的，需要我们去分析和引导，很少有客户，尤其是消费品的购买者对自己要购买的物品形成了非常精确的描述，这时就需要增强对客户的沟通与互动，对客户的需求做出定义。
定义客户需求是指通过与客户的沟通互动，对其心中设想的产品或购买产品的用途、功能、款式等进行逐步求精式的发掘，将用户心理模糊的认识以精确的方式描述出来的过程。