梦溪笔记

交接

传达的信息必须简洁有力, 设想周全

把工作交给部属, 就必须要求对方达成目标

部属的工作就是:  赚取今天的工作报酬

主管的职责是: 创造与今天不同的未来

 

 

使业务流通量标准化并获得改善、订立经营方针并设法执行、规划未来蓝图以作为部属的工作动力、培育部属、计划迈进更美好的未来

 

成就感， 轻松的工作是无法让人有成就感的，成就感是一种必须要跨过难关才能发现的价值感， 它绝不会出现在困难之前，只有在解决困难之后， 才能得到他。

成就感， 只有在克服困难之后才能获得的一种感观体验。

 

培养人才就是要培养部属的能力、引导部属正确的工作意识和职场心态

随着公司的发展壮大， 公司需要为员工规划一个成长空间和发展路径， 所以这里就需要一个职称规划， 看了在线的一篇文章：http://tech.gilt.com/leadership/2018/01/24/career-structure

他们是这样子规划的：

Level	Individual Contributor	Leadership
1	Software Engineer I	–
2	Software Engineer II	–
3	Software Engineer III	–
4	Senior Engineer	Lead Engineer
5	Staff Engineer	Senior Lead Engineer
6	Principal Engineer	Director of Engineering
7	Distinguished Engineer	Senior Director of Engineering
8	Fellow	VP Engineering
9	–	SVP Engineering

Lead Level	Title	Team size
4	Lead Engineer	7 ± 2 (a pizza size team)
5	Senior Lead	10 ± 2 (a large team, or team of teams)
6	Director	20 ± 4 (a classroom-size team of teams)
7	Senior Director	25+
8	VP Engineering	~80 (e.g. an engineering site / office)
9	SVP Engineering	~150 (a Dunbar)

 

分技术岗位和管理岗位。

可以根据学历， 管理经验，技术能力来综合得分进行评级

If you have a great technology, excellent, you’ve finished the first step! The rest of your job is to make sure others understand very clearly and quickly exactly how their lives will change for the better because of it and then give you money to experience it. And that’s the hardest part.

如果你有一个很伟大的技术， 很棒！ 你已经完成了第一步， 你剩下的工作就是确保 其他人能够清楚的、迅速准确的认识， 他们的生活将会因为你的技术而发生何种更好的改变， 然后给你付费来体验你的技术，这个是最难的一部分！

原文：https://iotforall.com/technology-vision/

 

任何一种技术， 如果不能应用到社会大众之中， 让大众都能理解并使用， 那就不算是一个成功的技术。其中的一个关键就是， 要有一个美好的愿景， 让人们能够想象， 你的产品， 你的技术，你的产品， 能让我当前的生活、工作， 发生怎样更好的改变。

任何一个产品或者是CEO，都应该在脑海中有一个自己的愿景， 并且是自己深信的愿景， 能打动你自己， 能打动的你的同事， 就能打动你的客户！

我们做优考试， 总的出发点就是创建一个能够帮助客户轻松的完成 组织一场测验、竞赛、培训的任务， 并获得完善、全面的数据报告的平台， 让客户脱离繁杂试题录入编排、脱离繁重的试卷批改和数据统计，把工作时间从之前的需要数日乃至半个月， 到现在的半天就能处理好。

有了这样的一个愿景，我们就知道我们要做什么，要怎么做， 知道怎么样才算把产品做好了。

 

1. 创业公司要先定一个目标，要善于把目标简化， 分解成一个， 一个更具体，更简单的问题
2. 针对简单的问题进行聚焦， 做深做强
3. 在做的过程中， 把断地推出自己的产品到市场上去试错， 要用事实来证明你的产品是有意义的
4. 你不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰，有时候，我们花在目标思考上的时间太少。思考目标这件事很难，我们不愿意去思考，一味地埋头干活。其实，我们不过是用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰。“目标”要极简，要聚焦。自己对目标的聚焦点想得不够，就是对用户的本原想得不够

CEO 系列之一：如何当好创业公司 CEO？

　　两个多月前，我跟泉灵讨论什么是互联网，后来我说，我搞了一个小项目，叫傅盛战队。如果有机会，从你的视角看一下什么是互联网。这次演讲题目也是她起的，叫《如何当好一个创业公司 CEO》或叫如何创业。

　　这个问题非常难。我想了很久。因为我也在不断创业的过程中，不停说服自己，创业究竟有什么感受？

　　我见过可能做成一点点成绩的人。统一感受就是这件事太难！就像从死人堆里爬出来。有时候，你的赢，是不是真和你有关，连自己都不是很确信。

　　有一次，我接受采访，我说如果要我穿越过去，说“傅盛你再来一遍吧”。金山网络、猎豹这件事，我觉得我可能就不干了。因为实在太难了！这种难，难到什么程度呢？它难到，不可控性远远大于你自己的认知。

　　创业最大的难度就是太自由、没方向

　　我记得，刚从奇虎 360 出来时，给自己总结两句，“天高任鸟飞，海空凭鱼跃”。每天看着一个新奇的世界，充满好奇心，过一段时间，变得迷茫。天太高，海太蓝，每天面临无数多选择。

　　天天看着人家起来，每天都在想，我的想法是不是有问题，是不是有可能做不到。后来终于总结出来，创业最大的难度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。

　　当时，网上有一个帖子，经常说，中国人从造原子弹到氢弹，只花了几年时间，比美国人、苏联人都快，但他说，其实第一个造原子弹和后面再造出原子弹，难度是不一样的。天上和地下的差距。

　　因为没有做出原子弹时，这件事能不能做成是不知道的。你没有这条路径。当别人做出来后，你再重新造一颗。你知道，它可达。你把范围集聚缩小了，变成了工程性问题。而开始，只是探索性问题。两个问题的难度，截然不同。

　　我从奇虎出来，第一次见到雷军，他问我一个问题，“360 是怎样做成的？”我说，带了四个人，做了上亿用户，公司名字都是我起的。其实我连公司例会都不参加。因为太小。没人让我参加。我离开时，360 在 PC 端全中国占有率已超过 50%。

　　接着，雷军继续问了我一个问题，“在这件事情上，你的功劳大？还是周鸿祎功劳大？”我当时脑子转了一下，我想，他为什么问这个问题。后来我说，周鸿祎功劳大。

　　从没有广告到每天一百万下载，做到全中国 50% 占有。说实话，当时出走，我内心多少有点负气。但，随着时间的流逝，经验的积累，我慢慢发现，自己的答案是对的。

　　坦率地讲，安全这个方向不是我想的。当时我认为，安全不可能做赢。当然，也没有人认为可能做赢。瑞星、金山，几百人团队。我们是几个人。

　　当时公司说，你先做一款口碑软件再说。尽管，方向没有那么居功至伟的前瞻性，但给了你一个封闭式问题。就做一款免费安全软件。在这个封闭式问题下，做的所有努力，已经把难度极具降低。

　　没有方向时，你觉得都是方向。来回探索，大量时间被消耗。但给你一个固定性问题，叫封闭式、有区间问题。难度其实大幅度下降。虽然想出了，很多产品点子，但一个选择的重要性，其实远远大于过后做出的很多努力。

　　这是我对那个问题的思考。他给了我一个收敛性问题。在这个收敛性问题下，又给你提供人力、财务、公司构架。虽然没有推广费用，但不需要担心人员工资，不需要担心很多让你游离于产品之外的事情。只需安安心心做产品经理。正好机会来了，它变得很大。

　　后来，我越来越觉得，把一个问题变收敛，是很困难的一种状态。最近我在读一本书，叫《爱因斯坦传》。虽然那是个物理学的盛世时代，但爱因斯坦为什么能在那么多人情况下脱颖而出呢？

　　其中一个描述让我印象深刻。爱因斯坦很年轻就在想象一个场景。跟着一束光旅行会看到什么？由这个场景不断在大脑里思考。逆向化思考。把物理学上极其开放的探索，变成非常收敛的、具体化的形象，思考出了相对论。

　　还有一个场景。从下降的电梯里，会感受到什么？我突然发现，把一个开放式的问题，变成一个封闭式场景思考，可以使一个人的思维能力有巨大提升。

　　我想说的是，我们在创业过程中，可能最难的就是把自由度变成一个具体问题，变成一个具体目标。因为，我们在创业的时候，总是信心满满的认为，我要改变世界，我要成为最牛的人，我要做最好的自己。

　　我也一直用这种方式激励自己。一直到 2010 年，最困难的时候，当时在珠海，被对手强烈打压。产品和内部整合上，遇到很多问题。我才有了新的思考。

　　有一个记者去珠海采访我。问，你想把金山网络做成怎样的公司？我说要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。他说这个不够。他说你知道吗？他举了对手的例子。比如那个人。看着他天天打这个打那个，但他一直想成为这个行业前几名，甚至大佬。他会全力以赴，把一个问题，一个方向，变成一个目标。

　　听了这句话以后，我突然意识到，自己以前很多思考，是错误的。因为，以前都在想，如何做最好自己，如何变牛逼，看上去有目标，却把“状态”误认为“目标”，甚至觉得自己做的都是对的。

　　我经常问团队，这件事为什么没做好？他说我已经全力以赴，我很努力，每天都在认真工作。我说这些都不是可以被证明的过程。你误把自己开放式的心理和工作状态，当成了工作和前进的目标。

　　降低创业难度：把一个开放式转变为封闭式问题

　　什么是封闭式问题呢？

　　后来，我开始思考。金山网络，要成为全球最优秀的互联网公司。我发现不够。我又开始思考。我说要变成国际化的公司。还是不够。我说要变成中国公司里移动端国际化最好的公司。仍然不够。最后变成一个封闭式的问题，说起来没那么有情怀。我说，成为国际上移动端的 360。

　　由这个问题开始，我想到，找出 Clean Master 的突破点。把 Clean Master 变成一个封闭式问题。测算全球 6 亿覆盖用户，每天想想，我们怎么能做到。最近，我把这个问题又变成了一个更具像的问题。在全球移动互联网公司里，变成全球 TOP3 移动广告平台。

　　当然，这没有工匠精神，好奇心改变世界，听起来那么有情怀。这是个封闭式目标。但当你在一个封闭式目标下去做用户获取，做大数据分析，做到广告信息有效分发等等。一下变得清晰很多。

　　CEO 核心是树立一个简单可行的目标

　　回到如何做好一个创业公司 CEO。我认为，最核心问题，就是能把创业情怀变成具体问题。这个问题越具体越好。

　　例子有很多。昨天我看一则新闻。滴滴开了顺风车，一天有 80 万订单。一代更比一代强。滴滴提出了一个封闭式的口号，做最好的打车软件。最近叫车，5 分钟内搞定。这就是非常封闭的问题。朝着这个目标努力，无论开顺风车，还是更多快车，能不能做到 5 分钟叫到一辆车？这个问题开始简单化了。

　　人和人之间最大的界限就是思维模式。思维模式看起来很简单，但你要突破这层窗户纸，难度比你想象还大。我一直在内部跟团队说，近几年，我可能是观察雷军最近的人。

　　但我还是要问大家，45 岁雷军的精力旺盛，还是 25 岁雷军的精力旺盛？我相信自然规律，一定 25 岁。再问，十几年前，金山软件在整个行业里的技术、人才优势大？还是今天小米的人才、技术优势大？为什么金山和小米，今天差距如此之大？

　　这个问题我跟雷总探讨过很多回。问题在于，金山当年看到什么是机会就做什么。他一直没把这个问题收敛起来。全力以赴，每个领域都做。做最好的自己，最好的公司，民族软件的旗帜。大量的资源，消耗在不同战线。

　　小米成立时，我认为雷总把这个问题想的非常深刻了。一年卖一亿台手机就是伟大公司。当然，还有很多互联网精神。今天不谈情怀。忽悠创业者最大的问题就是情怀。如果有情怀，工匠精神，就能改变世界。如果创业这么简单，所有人都可以上艺术学院接受两年培训，全是优秀的创业者了。

　　但，创业不是这样。为了包装，让自己更快传播出去，被更多人认知，被很多没有创业的人崇敬，好像蛮是羡慕的眼神，这样可以。一旦回归到创业基本点，就不要轻则谈生态，动则谈改变世界，梦想这些东西了。这只是前进的内在动力。

　　创业，要像做一道数学题一样。

　　京东上有一款体重秤，叫云麦好轻。以前猎豹一个同事做的。现在几乎销量第一。当时做到一个月六千台时，他找我讨教。他说傅总接下来怎么做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社区，要把这个链条做起来。

　　我说别扯了。我说你把创业变成非常简单的问题。体重秤一年多少出货。你能不能拿下一半市场。今天六千台，什么时候能够做到十万台。没有做到前，全力以赴做。用价格、用设计、用所有东西，12 个月之内看能不能做到？如果能够做到，6 个月能不能做到？6 个月能做到，需要哪些资源，能不能像一道数学题那样列在那里？

　　想清楚目标，然后立刻做。

　　我问，做到六千台，为什么做不上去。他说，当时有一个配件出问题，生产没跟上。我说为什么不是多条生产线？为什么不是每个配件上都有这种能力？反向推演问题，创业的目标感就会变得极清晰。

　　路上，我跟泉灵姐姐也讨论这个问题。她说，其实跟她的成长路径是一样的。高人总是高人一筹。最初想做最好的主持人，后来发现怎么是最好呢？你觉得最好，人家不觉得最好。她开始把问题一个一个变成封闭式的。

　　比如对着镜子说话和对着人说话是一样的。花几个月时间在自己内心做一个衡量。比如说一段两分钟的话，不看表，标准的两分钟，正负不差 5 秒钟。她说变成这样的问题之后，就会使你的整个事情开始变简单，否则你就是茫茫行舟。

　　关于这种思考模式，我跟很多同事包括创业者聊过。很多时候，我们都会没有这样一种思维模式。雷总每次跟我交流，他很喜欢做一道算术题。那时候的雷军比现在要有精力，要旺盛的多，就是因为思维模式的差异。雷总做小米时，思维模式上了一级。

　　一年一亿台。五年前，他就冲着这个封闭式目标一步一步走。当时三星和苹果大概快到一亿。那么，中国有没有可能出一家一年卖一亿台手机的厂商呢？如果做到，对手机厂商产生怎样的影响？如果做到了，对电商产生怎样的影响？

　　反复就一个封闭式问题，来回推演。一旦具备这样的能力，创业就开始变得简单。虽然它不再像当初那么壮怀激烈，那么有情怀，但它开始变得有解。

　　有解是最难的一件事情。

　　所以，CEO 的核心是树立一个简单可行的目标。树立一个越简单越聚焦的目标，越好。尽管这个目标，可能在过程中，不断变化。阿里巴巴的口号是“让天下没有难做的生意”，但我觉得，他的封闭式问题是什么时候销售能够超过沃尔玛。以及怎么超过沃尔玛，用怎样的方式超过沃尔玛。

　　有一个词叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪里？当猎豹想清楚要做国际化移动版免费安全软件时，变成全球超过 6 亿月度活跃用户时，变成全球 TOP 级别广告平台时，这个问题比“做最好的自己”、“全力以赴”要简单得多。

　　今天，我开始慢慢体会到，那种你想清楚一个问题，执行就开始变得简单的过程，而不是一种强烈依赖于强大的执行的状态。

　　创业过程中，开放式变成封闭式问题的转换能力，是我们真正最需要的能力的核心。

　　目标第一个特征：简单

　　互联网时代，简单是非常重要的目标。

　　当你的创业用一句话讲不清楚的时候，我觉得这个创业可能就开始出现问题。我现在就用简单这套法则，无往不破。每次大家讨论业务目标时，只要说太多，我就说，你已经违反简单原则。他说这个问题就是很复杂，我说你的问题会比中国更复杂吗？中国的事情，邓小平同志就用了三个字——GDP，或者转换为一句名言，“发展才是硬道理”。

　　你的复杂度不会超过一个国家。当你的业务这么复杂时，说明你的目标有问题。一定要用简单化思维确立目标，让目标足够简单。

　　如同我跟做体重秤朋友说的。一个月变成十万台，这个问题就结了。等每个月有十万台，甚至更多出货量时，一年有几百万纯硬件用户，并且激活 App 时，社区问题不也解决了吗？是不是有可能改造整个健身行业或者减肥行业？

　　如果只有几千台，怎么谈所谓的生态链。做成极简的时候，你再想那些延展的事。你的资源是有限的。一句话说清楚，整个公司看得懂，所有人不需要重复沟通，就知道需要干什么。

　　猎豹上市时，投资人不断问 Clean Master 有什么？我说最简单的方式就是从 Google Play 把所有软件下载下来，先清理一遍，再用 Clean Master 清理，还能清出很多垃圾，甚至清理出 1 倍。

　　为了这个简单的目标，我们做了整个自动化分析。把反病毒那套技术全用上。但对用户来说特别简单。所有清理软件都用了，用 Clean Master 还能清理出垃圾，还能让手机更快。

　　这个简单的目标，能简单到什么程度呢？举个例子。我碰到罗振宇，我说，每次我听你说关注我们公众号罗辑思维，记住我，是没有走字的罗，我就想笑。我想了半天，什么叫走字，我说为什么不就是那个逻辑思维呢？他说当年装嘛，觉得自己名字在里边多好啊。

　　在我不停追问下，他有一天说，这是当时巨大的错误。每天花十秒钟解释没有走字的罗，这是资源巨大浪费，消费者精力的巨大透支，自己吃饱撑的没事干。移动互联网时代，一个排行榜上来，20 个名字，名字不够吸引人，就损失至少百分之七八十的用户。

　　简单很重要。

　　我们都是被工业化时代培养出来的复杂的人。简单在我们身上是完全没有的。只有 90 后、甚至 00 后才会简单。他们没有经历我们的培训。没有看到一个复杂的鼠标三个键、五个键，还有滚轮。Photoshop 等等最难的软件，上培训课，才会用。

　　这种复杂从骨子里来的。如果不下意识对抗，我们会把复杂，认为是美，是优势，是自己不可比拟的无与伦比的特质。

　　另一个例子。国内某款手机出来时，强调美，用了一个对称设计，左边三个键，右边三个键。我说，这个设计最大的问题，就是摸上去不知道在左还是右。经常会想想，左边是音量，还是右边是音量。你们不要觉得，我是吹毛求疵。很多用户真的不知道什么时候按左，什么时候按右。

　　目标足够简单，你就开始聚焦。无论任何时候，资源都是极其有限的。如果你想出三个目标，就如同有一个人跟我说，这件事要做三步，我就想为什么不是一件事。对方总会说，不行，环环相扣的。如果环环相扣，是不是思维逻辑出问题了？

　　没有找到简单的点，才会让我们失去聚焦。当你要做一件事，能够把这件事需要的所有组件，就地调过来，去掉所有头衔，在一个组里，几个月时间，冲出一款软件，一出来口碑就极好。如果没有把聚焦点坚持下去，看上去处处开花，其实没有一个点是核心命脉。

　　目标第二个特征是聚焦

　　我对布局这种词特别反感。我从来不认为，哪个局是布出来的。我认为，聚焦一个点来回横切，形成一个足够高的局部高地，从这个高地上顺势俯冲，一举而成。而不是靠撒网一样，放出很多点，来做到的。

　　很多人说猎豹发展好快，居然上市了，几十亿美金了。他们的潜台词就是，你们怎么没有像瑞星一样消失掉，或者你们怎么能上市，海外怎么能做出来呢？

　　我说，我们只是抓住了一个看上去极其微小的核心机会。那个微小的点，小到你根本就会忽略它。当哈尔滨同学做的一个小软件，在美国排行榜前三的时候，我意识到这是个大机会。把全公司资源投入进去，做了一款极简单的清理软件。

　　从第一版到现在，按纽没有增加，一直四个按钮。当 4 个人，2 个月，准备做第 5 个按钮，我说不准做。上来就一个按纽，直接点就完了。为什么四个按钮。就是极简单的点上聚焦。聚焦到别人都没办法在资源上拼过我。

　　目标的第三个特征是被验证

　　”被验证”非常重要。重要到什么程度？重要到你都应该忘掉自己是谁。我们总在内心觉得，自己很专业，我才了解用户。其实互联网本质就是一个不断试错的过程。

　　你一定要用数据，验证这件事情可行，你才真的认为它可行。如果你不能认为它可行，如果你自己内心坚持认为它可行，但它在验证这个点上，不被通过。

　　一定要放弃自己的想法。也许你会错失成为乔布斯的机会，但你有更多机会把这件事做成。

　　我问过创业者很多问题。创业者一般最喜欢说，我比他们专业。我说，这个假设是错的。他们说，不会，我就比他们专业。我说，第一，如果你的对手是大公司，就算他个人不比你专业，他的团队一定比你专业。大公司理论上能雇到最好的人。第二，这个世界变化太快，有的时候这个世界已经变化了，你都不知道它变化了。我们怎么理解这个世界？

　　当雷军的《Are you ok》成为 KTV 点唱前三名的时候，这个世界怎么认知？没法理解这种文化。爬山时，一个小同事一直唱这首歌，我都快会哼了。这是怎样的一个世界？这个世界的变化速度，其实是巨大的弯道。所有东西都在崩塌。

　　我们必须依靠靠验证。要用外在的事实，来证明自己。不要用内心的固执去证明。遇到问题，一定要快速转向。

　　怎么转向呢？小步快跑。

　　讲到小步快跑。我想到一个例子。前两天，跟直播神州发射的泉灵姐姐在硅谷看了一个创业团队。那个团队干什么的呢？做火箭。要把火箭做到只花 100 万美金就能发射。中国火箭发射一次 5000 万美金。他要用 100 万美金，发射小型卫星火箭。

　　我的第一个问题是多少人？他说 4 个人。我说怎么做到？他说，用 3D 打印，打印出火箭的发动机。传统火箭发动机的设计，加点火，再加试验，需要 6 个月以上的周期。但我只需两个礼拜。因为设计费用太高。都是很强的材质。他说，我用普通材质。用 3D 打印机，打印材料，快速实践，改善设计，就有可能利用普通材质，做成火箭发动机。

　　我当时感慨，这个时代真是不断试错的时代。通过不断尝试，调整目标，把目标用互联网方法，逐渐清晰化。

　　侦察兵模式，不断试错，寻找目标

　　目标的最初寻找，我总结叫侦察兵模式。这个时代不再是生产制造时代。不再是有了技术优势、生产线优势、资金优势，就有可能被颠覆的时代。要通过不断尝试，不断试错，获取更多经验值，从而变得比别人更强大的时代。

　　小步快跑，不仅是互联网法则，更是整个人类社会进步的法则。过去缺乏小步快跑的基础，因为生产成本太高。今天，不断快速尝试，能够找到自己的目标，并实验出结果。试错的本质是在增加经验值。

　　创业就是一个不停打怪，获取经验，不断升级，等有子弹，再打 BOSS，然后上市。如果每天都在研究琢磨，从不试错，就会被怪打死。

　　侦察兵的核心是获取经验值，建立对世界的认知

　　互联网，让你在短时间内，获取比别人更多的经验值。经验值用来干什么？用来建立你对世界的认知。通过外在，不断重构内在。千万不要盲目相信自己。相信自己是你创业最大的动力。但你在做产品，做目标的时候，要学会用外在改变内在。

　　什么叫外在？就是眼见为实。你看到的事情才是真的。不是你以为的事情是真的。我们经常会陷入到一个极其错误的逻辑中。我已经都了解了，这个事一定能干，我们就这么干。6 个月、12 个月，为什么没做到呢？投资人没给我钱，对手老抄我，基本不会认为是自己当时选错方向。事实可能就是你的错。最大错误就是，没用外在世界来改变自己。

　　尤其作为产品经理，更需要用侦察兵模式，获取很多经验值，重新树立判断。这方面我有非常多教训。当时，我们的产品经理跟我说，要做天气。我说天气有什么好做的？有什么值得做的？当我看数据，百度移动搜索一半词汇来自于天气。于是我在所有产品上，加了天气提示。

　　为什么？因为突然发现我不对。我出门就有车，从来不关心天气，必须很羞愧的承认这点。事实上太多人关心天气了。当我发现这件事这么重要时，花了很大精力在全球做天气。

　　这个世界变化太快，新东西层出不穷。我们怎么改变自己内心固有的东西。我们当时在做 Clean Master，很多程序员不愿意，为什么？他们说做安全，怎么做清理呢。我说对。但 Google Play 上面搜索 Clean 这个词是 Security 的 2 到 3 倍。面对这个惨淡的事实，移动端安全需求没有起来，用户不需要太强烈的安全。

　　但用户需要清理。特别安卓手机，经常卡、慢、发热。所以，不能因为你认为安全重要，安全就重要。你认为清理不重要，清理就不重要。从今天的数据看，清理是可以改变世界的。

　　我们做的小功能叫 Applock，为什么单独对 App 做 Lock 呢？我还是没有想清楚这个东西会有那么大需求吗？后来他们说，印度有一款这样的需求，排行榜前几。我说那赶快做。印度人的手机是互相交换的。特别需要。做了以后，每天有几亿用户使用。

　　如果你不觉得有这个需求，怎么办？学会通过用数据不断重构。有一次我跟口袋购物王珂聊。他们为了找到这样的机会，做了一个海豹突击队。一个礼拜时间上线，然后看数据，数据只要好就上，不好就放弃。放弃一个，再来一个。没有人在快速变化中是所谓的大牛。

　　再比如微信。总共出现四五年。哪有很多经验。不停试，快速做。拿到经验值。发现一个点，直接切进去。

　　我特别想强调这点。我们自己都会犯经验主义错误。为什么要重构？因为整个世界都在重构。你要用外在的东西，改变对这个世界的认知，否则你就会停留在用过去经验判断未来。

　　傅盛战队有一个项目叫 Musical.ly。前几天美国 Apple store 排行榜第一。我问创始人，为什么选择这个产品？他说当时做一个产品时候一天几十个下载，几百个登陆，他们就换了。做这个。一天两百个下载，比那个产品多很多倍。觉得这是个机会。开始做。前两天排名超过 Facebook，单日几十万下载。

　　傅盛战队还有一个项目叫小余老师说。一档互联网教育类的逻辑思维。每期点击一百多万次。这是 88 年没有生孩子的年轻人。我跟泉灵姐姐说，这个产品多棒，全网教育类排名第一，没有推广。她打开一看，哇，布景怎么这么难看，灯光有问题，讲的声音让人有疲劳感。

　　我说，我们身边大把很强的人。你不能这么想。要从外在来看。已经到了这么大的量，说明有些地方切中了教育的核心。被证明了。

　　说了这么多。创业最容易犯的错误，既有强烈的信心，又能通过很多数据的事情，通过外在的世界，不断重构你的产品观。你可能会说乔布斯不是这么做的。谁做成工匠就牛了。有情怀就把产品做好了。反正至少我不是那种天才。我也不知道天才是不是真这么做产品。

　　总结如何创业：预测-破局点-All in

　　我最近有一篇文章，关于战略三段论：预测-破局点-All in。也可以总结为创业三部曲。

　　第一，预测的本质就是找到巨大的方向。这个方向怎么寻找？既有思考成分在，也有尝试成分在。当你发现一个产品快速成长。可能代表一个大的方向。

　　我们为什么敢做国际化？一个重要点，当时小团队做了清理大师，我个人觉得产品做的不错。然后我发现美国排行榜上，中国很多小软件排名靠前。我认为中国移动 App 全球化时代一定会来。中国移动 App 研发，会像过去几十年的日本汽车、韩国电器、台湾半导体，在全球占有统治地位。这就是我做的巨大预测。

　　这种预测值多少钱呢？我认为一家公司 95% 以上来自于你对这个大方向的判断和切入。傅盛战队选了很多项目，也许看起来每个创始人起步不是那么高大上。但选择的都是和传统行业结合比较多的。要么是教育，要么是医疗，要么是 O2O。App 的核心竞争其实基本已经开始结束了。

　　第二，寻找破局点。在大的方向上，不能用撒网的方式，要找到一个特别细小的点。你在一个看上去很边缘、很狭隘的领域做成行业第一，这个领域越窄，再窄都没关系。只要有机会变成行业第一，你就开始有了巨大的机会。

　　这个时代就是一个点改变世界。怎么寻找这个破局点？不断尝试和试错。用快速的尝试完成对这个世界的认知，找到用户的需求点，不停收集用户需求，重构心里的产品观。一旦找到这样一个产品，全力以赴去做。

　　有人会问，你又讲试错，又讲聚焦，这个平衡怎么找？最好的平衡就是它被验证。互联网是口碑时代。只要出现用户自增长，用户主动传播。出现这样的例子时，基本被证明就是破局点。你应该用这个行业内大家都没有想过的资源去投入。

　　我们当时做清理的时候，投 200 人进去，做一款小 App。创业本质就是这样。想清楚大方向时，全力以赴的 All in。一定不要先前有收入、用户需要，就把战线拉太长。我们当时从珠海调几十人到北京，全开始干移动，不停寻找破局点。

　　今天很多创业者说做好这个事需要三件事。我只让你讲一件事，这件事是什么。如果没找到，要快速找到。找到这件事，你就开始具备 All in。

　　认知差距是互联网唯一的壁垒

　　互联网没有任何壁垒，除了认知之外，就是思维模式的差异。最开始都说互联网没什么了不起，就是一根破网线，传统行业觉得这个事情我也能做，纷纷进军的时候全失败了。

　　互联网对传统行业的冲击是摧枯拉朽。怎么说？你看出租车司机把出租车交给公司了。不交份钱了，直接加入滴滴、Uber，这就叫摧枯拉朽。这种认知一旦差别以后，就形成了时间的差距，你就变成了制高点，更多的资源迅速积累。

　　互联网极大降低信息传播成本。极短时间内，能有引爆效应，有了引爆效应以后，开始变成雪球模式。

　　一定要知道认知差别的力量有多可怕。这种可怕程度，就是让整个台湾和日本停留在上世纪。

　　有一次在日本见一家估值 100 多亿美金公司 CEO。他像中学生一样。跟软银前副总裁吃饭，大概 60 多岁。他告诉年轻人，你在这里任何地方，都能买到很多东西，享受最便利的服务。年轻人回了一句，这也许正是日本互联网没有发展起来的原因。你们太成熟。成熟到思维不需要变革，也能享受很好的服务。

　　什么叫认知？就是无条件接受。你没有理由反驳。不必要反驳。除了证明你能反驳之外，你什么都证明不了。认知差距是互联网唯一的壁垒。

　　作为一个创业者来说，怎么调整自己的思维？

　　我总结一下。如果在自己的思维里，能够把开放式问题变成封闭式问题；在这个过程中，不断根据变化极快的世界重构自己；大方向上，抓住具体机会，然后全力以赴。

　　今天创业本质上，还是精英文化。成功率非常低。大家一定要有这样的认知。创业成功的人，不是因为他多聪明。而是因为他能够不断改变自己。跟这个时代紧紧相扣，每一步都踩得准，才有可能在这样疯狂激烈的竞争中，不断成长，不断成功。

　　CEO 系列之二：一家公司 CEO 该干什么

　　从根本上讲，一个公司的最大瓶颈是 CEO 自己，如果 CEO 自己不能成长，他就不可能带领这家公司走向更大的机会。

　　不过，光有 CEO 的成长是不够的。一旦团队没有跟上步伐，必然出现业务的崩塌。因此，CEO 的管理方法显得尤其重要。

　　但是，互联网公司的管理不像传统的生产线管理，互联网公司要求每个人的目标都必须很明确。

　　我们先从一场经典战役说起。

　　解放前夕有一个三大战役，那时国共两党在辽沈交锋。东北靠近苏联，工业基础好，具有重要的战略意义。中共和国民党把所有精锐都派到了东北。

　　中共认为：经过两次战役以后，沈阳、长春都快沦陷了。东北成了中共第一个在全国形成局部战争兵力的地方，只要打一场大战，解放全东北，进而就能解放全国。

　　林彪带兵打长春和沈阳，但长春打了半年没打下来。锦州、沈阳、长春这一线是著名的关宁锦防线。从明朝开始，这条线两边都是山，只有锦州是唯一入关口。林彪想从大城市打，最后进军关内。但这种方式会给国民党守军留下逃回北平的机会。

　　毛泽东要求林彪带兵直接切入锦州，先把锦州拿下，再拿东北，最后干掉所有的国民党部队，解放全中国。但是，攻打锦州非常困难。锦州有一个城叫营口，国民党可登陆营口，直接增援锦州。同时，华北的傅作义军团也可从长城沿海直接攻击锦州，而且国民党还有 50 万大军候在北平。如果锦州没打下，等国民党两边援军一上来，沈阳再顶上来，中共很可能被反包围。

　　林彪一辈子以谨慎著称，不打无把握之仗，锦州之战凶多吉少，他非常犹豫。后来，毛泽东给他发了十几份电报，下令一定要打，否则东北战役无法解决。后来，林彪被迫受命攻打锦州，带了所有部队倾巢而出，拿掉了锦州。

　　锦州一被拿掉，沈阳和长春两个城市立刻土崩瓦解，全国的解放时间从五年缩短到两年多。其实，这就是一个地方解决了全中国的战斗。

　　我反复想，林和毛的差距在哪？

　　林彪也是世界级的元帅了。我觉得差距就在于打不打锦州这个简单的目标点上。这个点看上去很简单，但是敢不敢做出这个决定非常困难。

　　作为一个统帅，你有没有可能找到你自己产品上的“锦州”，去找到这个点，把目标树立起来，然后竭尽全力去打，这点非常重要。

　　再来看另一场战役。

　　二战时期，斯大林肃反，为了排除异己，上台后把苏联高达 80% 以上的高级军官全部杀掉，集团军的首脑基本被杀光。希特勒激动得恨不得授予斯大林“铁十字勋章”。因为一个军队的战争，即使这个高级将领在战争中带领杀敌，死亡率也不可能高达 80%。当时希特勒说了一句话：苏联是“没有狮子的钢铁巨人”，就是懦弱的钢铁巨人。

　　之后，当德国和苏联打起来的时候，由于大部分集团军被干掉了，苏联提拔了很多战斗英雄。有一个战斗英雄是团长，一年之内连升五级，变成集团军的司令。此英雄是攻坚一把手，按理说作为集团军司令，必须第一时间找到突破口，但他不是。他的集团军 70 多万人被围时，他做的第一件事情是砸掉电台，防止被敌人偷掉。一砸掉电台，70 万人找不到他，没有命令。最后他抱起炸药包，冲向敌人的坦克，炸药包响起，集团军长粉身碎骨。他死了没关系，关键 70 万大军就像无头苍蝇一样全部投降。

　　所以，德国进军那么快，除了苏联没有做好准备之外，与它缺乏高级将领，没有战略目标有非常大的关系。

　　雷军有一句话非常有道理，他说，“你不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”。有时候，我们花在目标思考上的时间太少。思考目标这件事很难，我们不愿意去思考，一味地埋头干活。其实，我们不过是用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰。

　　回到互联网公司的管理。

　　它和以前的传统行业不一样。传统公司比较静态，一个岗位可以干十年，工作基本不变。只要位置没有升迁，岗位职责几乎不变。CEO 批俩文件，年终做个预算，年底一看 10% 的增长，大家都很开心。这是传统的公司。

　　互联网公司的管理，要求我们必须主动梳理目标。从自身所处的不同层级，思考不同目标，而不是沿用传统以执行为核心的方式去思考。

　　你必须想清楚目标，然后才能去求胜。

　　“目标”要极简，要聚焦

　　我记得，2012 年我们开始做猎豹浏览器，花了那么多心血，最后发现一个抢票最有效，其实这就是一个非常重要的目标点。但情况往往是，我们很难确立一个目标。怎么办？

　　首先，这个目标要尽可能简单，简单到说出来白痴都能听懂，这才是靠谱的目标。实际上，找出这个点非常非常难。尤其在公司层面，做出几个重要的简单的目标点，比想象得要困难。

　　其次，这个目标必须聚焦，要知道，目标不能聚焦，路径和资源也都无法聚焦。

　　虽然互联网公司强调小组化，但小组化的前提就是目标的聚焦化。围绕一个目标去展开小组，想好目标以后，围绕这个目标规划一系列路径。在这个路径里，把每个小组布置上去，也就是你的资源。就像决定打锦州之后，就知道哪儿要布一个纵队进行攻克，哪儿打后援攻城墙。

　　所有的聚焦都源于目标，想不清楚目标就无法聚焦。最怕的结果是什么？是每个地方都买一点保险。这是我跟很多人交流的感受。

　　大家都认为也许试试就出来了。请放弃这个幻想，试是试不出来的。你自己都想不清楚，你怎么凭几个人就试出来了呢？必须在运动中找机会，要在各种星星之火中找到燎原之势，这就是管理者最重要的责任。否则都等它长成参天大树了，还要你来管理干嘛。早期摸方向的时候，容许一定尝试，但要尽早找到目标点，实现路径、资源的聚焦。

　　如果以上方法都试过了，还是一头雾水，也不要着急。我每次想目标的时候也很头疼。一个手机就这么大，也不可能做成卡车，相对容易聚焦，但是一款工具软件经常被竞争对手抄袭，搞得头都大了。后来我发现，自己对目标的聚焦点想得不够，就是对用户的本原想得不够。

　　我经常说，要有像宗教一般的信仰，要找到物质的本原，找到产品的本原，而这个本原就是用户的需求。找到这个核心点的需求，然后把目标树立起来。

　　死磕“路径”，层层剥笋

　　很多时候，我们的思考模式是“因为这样，所以这样”。我听过很多类似的话：因为以前这样，所以现在这样；因为以前改成什么，所以现在就是什么。我告诉你，这个思考路径是错的。这样的路径不是根据目标来的，是根据以往习惯来的，这是没有目标的表现。

　　回到猎豹抢票。我们前年做了很多工作，都不如一个抢票。事实上，我们就应该继续围绕抢票，打一场居高临下的战争。然而，不管 PC 猎豹还是手机猎豹，贯彻都不够。比如用户使用了这个软件，为什么没有弹出消息告诉我需要抢票。所以，不要怕烦，不要怕视觉冲击。

　　想清楚目标之后，路径自然就出来了。

　　有一次年中会议，我宣布一定要投两百人到猎豹清理大师这个团队。那时，猎豹清理大师这款产品刚起步不久，很多人心里没底。我一讲要投多少人，底下的员工就劝我说不需要，做不到，放不下，塞不进去。

　　这是为什么？我觉得，还是在于他们对路径分解不够。你要顺着目标去剖析路径，像庖丁解牛那样，对实现目标的路径一刀一刀层层解剖。如果根本不知道关节点在哪，说明你花的时间还不够。

　　比如金山手机助手要加一个体检功能，速度是不是很重要？在“速度”这个目标下面又有各个子项目，然后又能分解出很多个子目标，每个子目标解决起来就更聚焦。又比如猎豹清理大师有一个垃圾扫描，尽管手机扫描的垃圾会越来越多，越来越大，而速度仍然是很关键的目标。我们需要把平均扫描速度从 20 秒降到 10 秒，并最终把它确立为一个目标。

　　顺着目标，我们再去做很多策略，并把策略逐条分解。比如确立体检这个目标之后，你可能需要在交互设计和用户感知点下功夫，甚至思考怎么把体检这个功能做得再简化一点等等，这些都是路径。只有结合目标深入思考每一个路径，把路径梳理清楚了，资源才配得上。

　　对于用户来说，扫描速度从 20 秒提升到 10 秒，减少了等待，体验就很爽。这个目标实现了，留存率自然就上来了。而不是一开始就把目标设计成留存率或用户每次使用这个功能的次数，因为这不是用户真正需要的，用户真正需要的是使用的时候“爽”的感觉。

　　如果你觉得一个点太简单，投不进资源的时候，一定要警惕了，很可能你还没想清楚路径。没想清楚路径，就投不进去人，也就很难做出卓有成效的工作。

　　这些话看似很绕，但逻辑是透彻的。

　　倾其“资源”，无以复加

　　我们有一款清理手机垃圾的工具软件叫猎豹清理大师，它在 Google Play 工具榜上排名全球第一，在海外已经拥有上亿用户。

　　国内很多人可能不知道这款软件，因为早期我们并没有在国内推广。今天它在海外所取得的成绩，也是我们在“目标、路径、资源”三极完美合力的一个最好佐证。

　　当时我们几乎动用了几乎能动用的一切力量，全力以赴做这款软件。最初，猎豹清理大师只是星星之火，根本够不上市场上的参天大树。但我们反复思考，认为一定做这样一款清理软件。原因有三：第一，清理是一个能够打出纵深的点；第二，未来的安全本质就是清理；第三，海外就是我们的“东北战场”。我们可以在“东北战场”把“国民党军”狠狠吃掉，树立一个有着较大优势的局部战场，最后实现彻底性的胜利。

　　当我们决定全力以赴做好猎豹清理大师以后，就开始围绕这个目标，思考路径和可投入的资源。我们想的不是把 4 个钮变成 50 个钮或增加多少功能。而是把猎豹清理大师的目标进行分解细化，最终集中到一个核心点——“清理”。

　　顺着“清理”这个目标点，我们梳理出了几条关键路径：清理垃圾大小、清理效率和内存占用。之后，我们把能投入的，看得到的所有的人，都拿来全力以赴做好这个点。

　　很多同事告诉我，在金山的历史上，从来没见过一款产品能被这样“三投”——投 VP、投员工、投外部资源，把其他组拆散了，甚至暂停一些业务。整个过程中没有困难吗？不要说服吗？不造成很多人的心理压力吗？当然有！但你的目标决定了，最后大家都会知道这件事是对的。

　　过去一年中，猎豹清理大师在各条战线上都获得了强劲的增长。很多人不相信，一个小扫把就能改变全世界。但我要问：这么多安全厂商有谁能拿出一百多人去做一个小扫把？有谁能把十几年的杀毒引擎迅速变成一个 APP 型的引擎？只有我们能做到。

　　没有谁能集中公司几乎全部的精力去做，这才叫真正的“门槛”。而从本质看：我们不过是把一个极其简单的目标点想得清清楚楚，把路径梳理得明明白白，在每个点上都投入了资源，最终铸就了一个居高临下的高地。

　　当目标足够简单，就会足够狭窄，足够狭窄会带来什么？就是你如此投入以后，别人没有机会赶超，因为已经没办法再超越了。

　　我经常在内部会议上讲这个例子。

　　那些没有经历过大仗，没有打过艰苦卓绝的战役，没有真正从 0 到 1 经历过生死存亡的战争的人，总是寄希望于 MBA 课本或各种材料去学习所谓的管理，却不去思考管理的本质。

　　我认为，管理的本质就是树立一个核心的业务，让这个业务带着所有的员工和组织构架往前走，而不是去构建一个四平八稳的组织，让所有的业务井井有条。

　　今天，整个互联网都在回归本原。它让以前看上去极简单的点产生爆发，而不是通过庞大的体系。

　　中国有一个成语叫“迎刃而解”，一定要反复思考这个词。

　　什么是那个刃？作为一家公司来说，高增长就是那个刃。公司的增长率上去了，就是这个刃，这个刃找到了，很多问题就解决了，包括人的问题，思路的问题，成就感的问题，统统迎刃而解。

　　作为 leader 来说，一定要找到这个刃。尽管刃很细很薄，但这个点一旦确立，问题都会被解决。

　　环顾四周，所有成就大事业的产品都是因为它极简单。在一个极简的刀刃上积累足够的资源，一旦这种壁垒树立起来，就像悬崖峭壁一样坚不可摧。当这个峭壁起来以后，你再去一摊开，它的整个模式就出来了。

　　我之所以花这么长的篇幅谈这些，就是因为我在管理业务的时候，反复使用这个原则——“目标、路径、资源”，这是管理的三段论。

　　我始终坚信，所有的东西并不总是源自幸运，偶尔一次可以，也不过昙花一现，最后的大成者往往是规律使然。

　　CEO 系列之三：一家公司 CEO 该如何做战略？

　　最近，我开始重新思考一家公司的管理。

　　去年，我写了一篇《一家公司的 CEO 该干什么？》，讲过目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路，我在思考：目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么去投？

　　回头看，猎豹上市以来，一直遭受质疑。即使收入增长率达到 120% 到 130%，别人始终认为海量用户是假的，工具软件没有足够壁垒，中国公司海外商业化就没有成功过等等。

　　总之，一句话，你为什么就可以做到？

　　这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然，猎豹已经涨到 40 多亿美金，最高超过 50 亿美金，移动收入超过 PC，七成来自海外。在 PC 为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。

　　反过来思考：我当时为什么会选择这条路？这条道路又是以怎样的方法映射下来？

　　现象即规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。CEO 必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。

　　如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。别人强了，一定代表某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。

　　一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。

　　姑且称之为，一个 CEO 的战略修养。

　　问题来了，什么是战略？

　　前两天，我们请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式：公司的好坏=战略*执行。

　　没错，这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不了。但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。

　　但战略和执行力同样重要吗？

　　答案是不一样。一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。

　　苹果前 CEO 斯卡利提了一个词叫（zoom in）聚焦和(zoom out )抽象，前者指把每个细节做到极致，后者从战略高度看整个行业方向。既能看大局，又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。

　　创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对，选择就行。

　　开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。

　　我并不是说，执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。

　　美国公司真的是靠执行取胜的吗？

　　未必。以中国公司视角看，很多美国公司的执行力很糟糕。比如英特尔发明了内存芯片，当日本公司进入这个领域时，他们发现做不过，只好放弃，重新寻找了一个 CPU，在一个新的 CPU 方向上，变成了全球最伟大的公司之一。

　　美国公司最牛在于：它建立了很好的视野，在这样的视野下，打下从 0 到 1 的基础，然后用更好的方向，弥补执行力的不足。当然，同一个方向，战略差不多的情况，只能靠执行取胜，比如制造业、家电汽车。

　　战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必须有这样的认知：思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。我自己早年创业时，对这个点的思考就太少。

　　比如开个大会，做 PPT，为新公司寻址，做起来又很容易，每天看似都很忙，时间瞬间就没了。为了公司，认真努力，不睡觉，出生入死，满心自豪感，连自己都感动了，但在战略思考上，乏善可陈。

　　战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少。太少之后，整个公司容易被执行，带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么，结果发现实际做的另一回事。

　　前不久，我读完《三体》，这种感触更甚。《三体》几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到，这个世界不是线性发展，而是一个接一个，一格一格，不停向上跳高。火发明的时候，世界跳了一格；原子能发明的时候，世界又跳了一格。

　　在高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没有本质区别，都在同一个维度。就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。

　　所以，这一年我深切的体会：要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题。我总结为——升维思考，降维打击。比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。

　　我一直认为，小米开打的时候，就是一场必赢的战争。市场容量，打法，切入点，雷总都想得很清楚。小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时，手机厂商都笑了。他们认为雷总没做过手机，没有经验。但实际上，雷总早已经在更高的维度想清楚了。一出手，几乎是居高临下的打击。

　　回到起初的问题：到底什么是战略？

　　我重新修改了那个公式，我认为，战略=（方向*10）*执行力。一家公司的方向或选择，还要再乘以 10 倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清楚的战略。

　　需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖于好的执行力。

　　创业时常有一种错觉，靠执行力就能取胜。几个哥们很努力，大家很有经验，最牛叉的人，肯定没问题。这个话其实是错的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。如果相同领域大公司跟你竞争，它有更强的资源招到比你更好的人。

　　我们当时创业做安全，算是整个行业足够有经验了。那个时候，360 蒸蒸日上，上市后迅速成长，行业里最好的人都能拿到。你发一个版本，它一两分钟内就出一个新版本。还找最好设计人员，用最多的宣传资源，再向所有的用户广播说，它是最先做的。它把全国人都叫醒了，而你只是在一个小山头，叫了一下而已。遇到这种黑白颠倒的事情，你基本无计可施。执行力好，也变得不堪一击。

　　所以，一定要想清楚执行力到底是什么？

　　有时候，我们大言不惭，说巨头不重视，想不到，不这么干。如果你把公司的创业，建立在人家想不到的基础上，那太难了。万一人家想到呢。你怎么证明他可能想不到。

　　当时我们做毒霸，几乎集全公司的力量，但就是追不上去。执行力比不过，只能不停创新。你做一个，他抄一个，还比你更好。后来我想明白了：在 PC，尤其对手视野范围之内的任何安全创新，你都是打不过的，反而变相成为别人的产品经理。

　　一个公司在它核心领域的战略动员能力，远远超过你的想象。我们总是觉得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗？还是他们没有用真正的执行力打你，或者那只是一个边缘的旁支业务？

　　这些都要想清楚。战略思考，不能只是虚无的想。要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法等等。想清楚之后，开启一场战役，才能胜券在握。

　　我一直认为，带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前，就有七分胜算。

　　创业者通常喜欢讲一个大的未来。这个大未来往往脱离执行。不要以为小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了战略。《参与感》里讲过，小米的一张海报都要反复修改无数次。因为这张海报要发布给几千万用户，那这张海报就是战略的一部分。如果海报做得很差，所有东西都卡住了。

　　那么，你有没有能力把这张海报做得更具穿透性？如果没有能力，这件事就不能做，就不是好战略。好战略，就是它能做下去。

　　把执行力当作战略的一部分，把关键性的执行点，作为战略范畴考虑进去，也是 CEO 管理中的一个核心点。

　　那么，如何才能制定一个好战略？

　　我总结了一个战略三部曲：预测-破局点-All in。预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，All in 就是资源全投入。每一个环节都需要细细展开。

　　战略第一步：预测

　　预测就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了 99%。坚信这些大道理是很难的。

　　雷总做小米很成功。其中很重要一点，他一直总结，40 岁之前相信人定胜天，总觉得自己最强；40 岁之后领悟到，找到大风口最重要。

　　预测变得更重要。它意味着对我们过去接受的整套教育和方法论的一种颠覆。它反过来说明了，努力未必成功。过去，我们只是苦哈哈干活，相信书山有路勤为径，一去美国才发现，美国人工作那么悠闲，世界很多发明却都是他们干的。

　　其实，本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。

　　我第一次见雷总，他就问我，怎样为三到五年做一个推断？当时我不清楚。后来，我就想怎么通过三到五年在行业上建立一个格局，然后再用这个思路反推今天该干什么。这方面我想的还是不够。

　　阿里巴巴上市的时候，我感慨很多。我觉得，阿里巴巴上市最成功的不是马云，而是孙正义，一夜之间成为日本首富。这一切，无非就是在那个时间，他做了一个预测——电子商务有前景，马云很牛，中国很厉害。三个点合在一起形成了一个正确的决定。

　　雅虎投资阿里巴巴也是一样。当年投了十亿美金，所有人都认为疯了一样的决定。说杨致远太傻，马云太能忽悠，几乎所有人都这么觉得。但杨致远就是做了这么一个决定。

　　当然，预测也不一定都能成功。我们还是要多花时间想想，自己的预测到底有多重要。最核心的就是不断改变。

　　具体到怎么做预测，我认为有三点：

　　第一点是穿过未来看现在。找到一条正确的路，怎么走都是对的；而走在一条错误的路上，全力以赴都不行。

　　很多时候，我们需要站到一个更大的高度回看现在，用预测在大方向上的清晰，去极大地缓解你在执行方面的依赖。

　　第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律。不要看到别人强了，就觉得这个没什么了不起，那个也没什么了不起。要思考，滴滴为什么成长那么快，O2O 意味着什么，为什么这么热，自己可以找到怎样的机会？

　　我们当时做猎豹，在极困难的情况下找到了“国际化”这个点。就是因为我们发现，在 Google 工具排行榜上发现没有美国公司做的工具应用，而且工具应用的下载量是社交类的一半。两款排名靠前的工具应用，竟然都是来自中国的程序员。

　　现象即规律。我就在想，我有 2000 人，他们只有一个人，如果全力以赴，还不能做到第一？接下来，我们就开始在这个机会点全力投入。

　　第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会。早期创业者唯一核心的资源就是时间资源，就是不断试错。口袋购物的王珂，做微店，一个礼拜就上线，不停测试，小步快跑。

　　小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不断获取经验值。创业就是不断打怪的过程。如果憋一年才发布，人家早起来了。当公司到一定规模，再派一些侦察兵，做一些方向性的小组化尝试。Clean Master 这款产品就是一个四人小团队发现的。

　　预测也不是天马行空。它还是有一些规律可循。一个预测出来后，用怎样的视角去判断它，修正它，完善它。我总结了三条预测的准则：

　　第一个准则：创造新市场，不要在过去的市场纠缠。如果现在让我重新走一次，两年前就不做 PC 了，直接杀入移动。我相信两年后的猎豹，移动会更强。

　　这样的例子很多。我去台湾拜访过趋势，他们有好多产品研发人员都往企业市场送。消费市场不知道怎么做，企业市场又是他们最好的收入来源，于是他们就不停地派精锐加强。

　　从收入角度来说，他们每年财报增长 10%-20%，看起来各方面都很好。但从一个大的方向来说，趋势在过去市场投入太多，最终变成了一家传统的公司。

　　当你不断进入过去的市场，跟过去的市场巨头做斗争时，就会在原来的市场，投入更多时间和精力。这场战役，短则两三年，长则四五年。进也不是，退也不是，陷入泥潭，极其痛苦。

　　所以，那年 360 宣布做 PC 搜索的时候，我们就很开心。因为 360 进入搜索，两三年内，这个市场，肯定拿不下。实际上，受 PC 搜索的掣肘，360 也错失了移动的先机。结果 UC 做了神马搜索。搜狗借助微信打开移动搜索。一步慢，就步步慢。

　　第二个准则：边缘切入，寻找垂直市场第一，甚至垄断。不要去找竞争对手最核心的点打，总坚信自己是战神，最后都会死得很惨。一定要追求一个垂直市场的第一。

　　“第一”有多么重要呢？首先是心理上的重要。我们做海外，经常受到质疑，投资人见面都问，中国公司行得通吗？你怎么证明可以做好？事实上，我没法证明。但我清楚，只要海外做到“第一”，不管怎么样，一提这事，就很鲜明。

　　因为只有“第一”才会被人记住。现在已经不是韦尔奇时代的“数一数二法则”。这个时代就是“数一法则”。变成“第一”后，就可以从“第一”的位置真正往下切。

　　举个例子。大家都觉得 Clean Master 很小，去年 1 月份，我们用 Clean Master 推了一款安全 APP，仅仅一年下载过亿。过去的 18 个月期间，月度活跃已涨到 1 亿，非常快。这说明了什么？就是因为你有了“第一”，才可以轻松创造“第二”。

　　第三个准则：不仰攻，不依赖执行力。我做 Clean Master 国际化的时候，曾经反推过，如果 360 实力比我强很多倍，这场仗能赢吗？答案是肯定的。因为我几乎把所有高管、人力、资源全部倾斜。公司从上到下，在清理这个点，来回横切。这种态势，对手没法比。

　　我也总结过，360 安全卫士为什么能成功？其实作为产品经理，当时能做起来，有很大的偶然因素。虽然你的能力、执行力都很强，做这款产品也很有感觉，但最重要是的国内安全形势的变化，以及江民、瑞星等杀毒软件不思进取，没在这个领域投入精力。以上因素最后形成一个扭力，促成了 360 安全卫士的成功。

　　后来，当我碰到美图秀秀之后，我就崩溃了。光有执行，也不够啊。一会儿眼睛大一下，皮肤白一下，我也不会啊。所以，等到做 clean master 的时候，做之前我就想得比较清楚了。这个事情在起步之前，我就想好要把猎豹做成国际版的 360。

　　但是，光有预测是不够的。找到这样的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海进入。这样是进不去的。或者没有那样的资源。要先找破局点。在大的方向上找到一个关键的点。

　　战略第二步：破局点

　　预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。

　　今天，整个行业因为资本介入，出现了很多流行词，比如布局、闭环等等。很多创业者问我，是不是先布局？光做硬件不够，要做软件，还要做社区等等。当你这样思考的时候，首先就陷入了大公司模式。

　　你要思考，与大公司区别何在，破局点在哪。如果没有突进的点，跟其他所有平庸的公司没区别。大家都很平庸，为什么你能赢？因为你想赢吗？因为我人挺好吗？这些都没有意义。

　　所以，要找到那个尖锥一样的破局点。

　　微信红包就是一个经典案例。腾讯 3000 多万的支付用户，持续投入多少年，与阿里巴巴一样的机会，多大的投入都打不动。后来出来一个微信红包，现在跟阿里的日均用户差不多了。春节当晚的峰值，几乎超过了阿里双 11。当时马云写内部邮件说珍珠港偷袭，我认为不是珍珠港偷袭，而是八旗兵入关。即使坐拥百万雄兵，也抵不过一个聚焦的点，来回反复的冲击。

　　我说过，每一个中国人的心里都有一个万里长城。万里长城听起来雄伟壮观，很有民族自豪感，但从来没有挡住北方异族的毁灭性打击。因为它太长了，摆太多了，挡不住尖锥来回的刺穿。

　　这就是破局点的作用。

　　这个破局点有多重要呢？从创业者的角度来说，这个点就是生死存亡之点。如果找不到这样的点，你就不可能切进去。

　　此外，破局点一定要配合大方向，配合整个大预测。因为这是一个单品带体系的时代。

　　苹果手机就是这样的破局点。通过手机这个点切下去，整个行业都被改造了。破局点的寻找，本质上是产品形态的需求。在产品形态和用户体验上，找到用户为王的那个点，可以把整个行业都掀掉。

　　工业时代，没有生产线，生产不出产品。那叫生产稀缺。今天是生产过剩，消费者主导的时代。时代已经完全变了。

　　当英语老师都可以做手机的时候，这代表我们已经站在全世界的生产能力都能被组织的点上。即便没有行业背景，你只要找到一个点，做好一件小事，就可能改变世界。

　　再往下说，这样的破局点有什么特征？我认为是极简、差异化和自增长。

　　首先要极其简单。简单到一句话。如果一句话都说不清楚，这个破局点在战略上就败了。不久前跟马化腾聊到微信红包，他就给了八个字：移动、社交、金融、游戏。

　　这样简单的词，能被大众接受，非常重要。移动互联网时代，选择太多了，用户打开的窗口也太多。用户唯一需要的就是简单。

　　比如 Snapchat。第一次用的时候，我就惊呆了。打开后直接就是一个照相机，简单到直接拍照。我们做产品，都要去做个“+”，再加个“拍照”等等。就是这 5 秒的时间，用户的拍照意愿可能就没了。也是这样简单的点，使得 Snapchat 形成了强差异化，与 Facebook 完全区分开了。

　　这个点有自增长，也很重要。我们做 Clean Master 的时候，那时团队只有几个人，从几千个下载涨到每天下载二三十万；而另一款产品电池医生已经有了上亿用户。后来，在庐山会议，我做了一个艰难的抉择：把所有资源全部投到 Clean Master。很重要的原因就在于，Clean Master 有自增长，而且从产品角度看，它还会持续增长。虽然两者存量差异很大，但我要看新增量，要看未来。

　　当然，有人会说，产品不一样。比如 020，为了满足司机需求，他们自己佯装乘客打车，让司机觉得有用户增长。尽管如此，它也必须有自增长，有自然传播，如果没有这个点，说明没有突破。

　　最后，找到这个破局点以后，不要有任何犹豫，一定要 All in。

　　战略第三步：All in

　　任何时候，资源永远稀缺，尤其是精力。一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。把所有资源投入到破局点上，尤其自己的资源。想尽所有办法，努力到无能为力。

　　在前期预测的过程中，不管是小步快跑的侦察兵，还是小组化的侦察兵，或者快速迭代的侦察兵，最重要一点就是，要迅速把侦察兵模式切换为十面埋伏，一击即中。

　　韩信打仗，没有那么多名将。他跟项羽相比，单军作战能力差很多，但最后他用所有的资源，布置了一个十面埋伏。即便三千名将，也逃脱不出。

　　所有资源的环绕，既为打退竞争对手，也为更快获取经验值。

　　当时我们做 Clean Master，投入了上百个工程师。有投资者问：我们的壁垒在哪里？我就说，这个星球很难找到一个 200 人的工程师团队，只做一个清理的 APP。所有高管团队全部聚焦在 Clean Master 这条线。在 APP 的每个点上的投入，都比竞争对手强 5 到 10 倍。

　　除此之外，Clean Master 在 Google Play 上的用户评价，每一个我们都有专人回复。无论用户用阿拉伯、日语或英语，都有相应语言回复。回复以后就会变成意见，立刻改善产品。

　　后来我们加速商业化。资源的投入几乎又上了一个新台阶。我们完全没有经验，每天都开例会，对各种产品细节，寻找破局点。三个月内，收购了一家移动广告公司。买下他们所有的广告平台，全力以赴投资源。

　　这些都是在创业过程中完成的。一分钱当两分钱花。虽然创业早期，节约也很重要，但找到方向后，验证了自增长，投入就要坚决。

　　有时候晚做，就丧失机会；早做，就把公司搞死了。微妙和伟大的平衡，就是创业的难度。有时候实在不行了，闭着眼睛做，真的赢了，这就是运气。或者刚好赶上某个机会点，规律使然。

　　但千万不要空扫。做侦察的时候，大军按兵不动，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我总结了一句话：战略方向要浪费，战术执行要节约。韩信点兵，多多益善。

　　说了这么多，预测、破局点、All in 的核心是什么呢？就是制造火车头。

　　互联网时代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。

　　战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢。

　　CEO 的使命就是不断的战略创新。尤其公司迅速壮大时，CEO 需要迈好几个坎，从一个专业机能的坎，到带领小团队的坎，再到点面结合的坎。既要单点突出，又要擅用资源整合。

　　最关键一点，不断突破自己的心理界限。如果总是活在自己的世界里，就会把事情想小。

　　作为 CEO，既要有大的格局，又要在很小的单点足够极致。既能 Zoom in（聚焦），又能 Zoom out（抽象）。两个极端，来回切换。矛盾统一，完美平衡。或许，这就是管理的艺术。

·原文 http://www.pintu360.com/a33903.html」