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开会必须解决问题，必须有实效，而不能只走形式。

1960年3月，毛泽东主持召开华东区各省省委书记会议，讨论农业生产问题等。在毛泽东看来，党委对该做的工作一定要“抓紧”。“什么东西只有抓得很紧，毫不放松，才能抓住。抓而不紧，等于不抓。伸着巴掌，当然什么也抓不住。就是把手握起来，但是不握紧，样子像抓，还是抓不住东西。我们有些同志，也抓主要工作，但是抓而不紧，所以工作还是不能做好。不抓不行，抓而不紧也不行。”毛泽东自己“看准的事情，一旦下决心要抓，就抓得很紧很紧，一抓到底，从不虎头蛇尾，从不走过场”。

怎样抓得紧呢？工作布置下去，不能认为就完成了。毛泽东说：“全面规划，几次检查，年终评比，这是三个重要方法。”其中，“打电报、打电话、出去巡视这些方法，也是很重要的领导方法”；“一年至少检查四次”。通过检查，督促进展，修正错误。 1948年2月，他在谈到工商业政策的时候说：“必须随时掌握工作进程，交流经验，纠正错误，不要等数月、半年以至一年后，才开总结会，算总账，总的纠正。这样损失太大，而随时纠正，损失较少。……随时提醒下面，使之少犯错误。这都是领导方法问题。”也就是说，无论干什么工作，都要干到底，不见成效决不罢休。

发扬民主和“抓紧”工作的一个重要内容，就是开好各种会议。党委会行使职责的一个重要形式就是开会。党的各级机构和各种组织，“都必须建立健全的党委会议制度，一切重要问题（当然不是无关重要的小问题或者已经会议讨论解决只待执行的问题）均须交委员会讨论，由到会委员充分发表意见，做出明确决定，然后分别执行。地委、旅委以下的党委亦应如此。高级领导机关的部（例如宣传部、组织部）、委（例如工委、妇委、青委）、校（例如党校）、室（例如研究室），亦应有领导分子的集体会议”。日常工作中，“有了问题就开会，摆到桌面上来讨论，规定它几条，问题就解决了”。

开会要事先通知，像出安民告示一样，让大家知道要讨论什么问题，解决什么问题，并且早作准备。“在会议之前，对于复杂的和有分歧意见的重要问题，又须有个人商谈，使委员们有思想准备，以免会议决定流于形式或不能做出决定。”有些地方开干部会，事前不准备好报告和决议草案，等开会的人到了才临时凑合，“兵马已到，粮草未备”，这是不好的。开会的方法应当是材料和观点的统一。如果没有准备，就不要急于开会。

　　开会时，不要照本宣科，要充分发挥参会人员的作用。先把报告草稿发下去，请到会的人提意见，加以修改，然后再作报告。报告的时候不是照着本子念，而是讲一些补充意见，作一些解释。这样，就更能充分地发扬民主，集中各方面的智慧，对各种不同的看法有所比较，会也开得活泼一些。

每次会议时间不可太长，会议次数不可太频繁，不可沉溺于细小问题的讨论，以免妨碍工作。此间，讲话、演说和写决议案，都应当简明扼要。“凡是看不懂的文件，禁止拿出来。”“每次会有一个主题，其他问题也吹一下。开会的时候吹吹闲话，引起兴趣，接触问题。”

　　党的委员会须分别为常委会和全体会两种，不可混在一起。同时，要大型、中型和小型会议相结合。这三种会议一般指的是群众大会、干部大会和领导班子会，把工作干好就得学会开这些会。“小型会议最好商量问题，我对小型会议很有兴趣，时间不长，就地召开，这种形式最好。”

　　党的决策要开会，政策的执行也要开会，开会是一种日常的基本的工作方法。毛泽东之所以不厌其详地讲如何开会，主要是让人明白，开会必须解决问题，必须有实效，而不能只走形式。在实际工作中，既要反对决策时把党委会变成一言堂，更要反对执行时以会议落实会议。其最大的功效就是能够把内部充分动员起来，为一个明确的目标而奋斗。

分享一下汤君健在得到课程《怎样成为带团队的高手》中的建议：

很多管理者是空降到一家公司，或者一个新部门。面临的是“新人”带老团队，这种情况在一开始树立威信也会很重要。
如果你是这种情况，我会建议你精心准备一场“施政演讲”。
所谓“施政演讲”，就是你在这个新公司、新团队，首次比较正式的自我介绍和分享。
这次演讲需要你花时间准备，不需要刚到新岗位就急着做，你可以先花2周甚至更长的时间，和每一个利益相关人，包括你的上级、重要下属、兄弟部门、关键客户，进行充分接触，摸清情况。然后有的放矢地准备内容。

一般来说，这个演讲会包括三个部分的核心内容：

第一部分，是关于你个人的职场经历和生活介绍。
目的是通过了解建立信任，这个部分不需要太严肃，你可以分享自己职业生涯里有意思的故事，也可以多放一些生活中的照片，拉近你和下属的距离。

第二部分，是你的管理风格。
我建议你开诚布公地告诉下属们，你最希望的工作方式、最欣赏的下属品质，还有你绝对不能容忍的价值观底线，也就是规矩，相当于把丑话说在前面。说这些，都是为了降低你和你下属的沟通成本，不要让他们去把时间、精力花在揣测你的心思上。

第三部分，是你的工作方向。
你准备怎么带领团队开展工作？尤其是告诉大家，你和前任有哪些相同和不同的做法。

需要提醒你注意的是，定了规矩，就要执行。 我们知道，每个团队也是有惯性的。如果你想比你的前任做得更好，你肯定要对原有工作方式进行调整。当然，我不建议你一上来就“新官上任三把火”，这样容易引起下属的反弹。
不过，我也特别提醒性格比较温和的管理者，如果有下属的行为，触犯了你的规矩，你就有必要“杀鸡给猴看”，批评教育，或者在你的职权范围里进行处罚，尤其是一开始的时候，需要让团队看到你的决心。

公司首要的一个点，就是要有业绩，业绩哪里来？来自于产品， 来自于服务，来自有价值的服务，为别人解决难题、提高效率、减少时间、创造价值；各行各业所有的商业服务都是围绕服务他人来开展的， 只不过形式不一样，呈现方式不一样。我们当前做产品，做互联网产品， 要把上述核心思想一直常记脑海。

但，你有了上面满足这些必要条件的产品后，你真的能赚钱吗？因为信息的差异，你不确定你当前提供的服务是否为真实客户所需要的，假如是真实客户所需要的， 那他们知道你的存在吗？他们能轻松找到你的产品吗？

但，假如你的产品有市场需求， 你也打了大量的广告，别人能找到你的产品， 你的产品真的能产生收益吗？你的产品能够让普通小白理解吗？他们能轻松上手吗？他们会觉得你的产品好用吗？他们能喜欢上你的产品， 他们愿意花时间在你的产品上吗？他们愿意帮你推广吗？

但，假设上面的所有都存在，都足够好，你觉得你的产品能长久吗？别人不会抄吗？别人不会比你更便宜吗？你的产品能长期可持续吗？

运营一个公司，打造一个产品， 它是一个艰难的过程，当前我深深的体会到了这点；现在有一个拿得出手的产品， 占有了一些市场， 但这只是开始；你不仅要做好产品， 运营好，还要管理好公司的人事、财务；管理好公司的文化、战略；一个人完全忙不过来。

一个很直接的想法，招人， 把专业的事情交给专业的人去做；想法很好， 但很多事情不是完全能放手的， 比如说招人，小公司很难招人， 一个是因为业务刚起， 业绩不是特别的好，如果花大价去招人，公司的财务就会非常紧张，如果一旦有风吹草动，有很大可能性会发不出工资；另外，假设有足够的预算去招人，你确定就能招到好的人才吗？人家愿意过来吗？经过我这些年的经验，很多人都愿意去大公司，甚至是低于市场价，只为去渡个金，何况，大公司给的钱只多不少， 我们小公司很难比得上人家；所以，在招人这个事情，你要不断的过滤，不断的面试；假如你有专职的HR专业在负责招人，很多时候他们都只是在常规的几个求职平台上刷一下简历，简单的沟通，叫过来面试的人质量参差不齐，会浪费你大量的时间。不过这些时间都是值得的！

所以，做为创业者，你要做的事情包括但不限于： 产品推进（新产品研发、老产品更新）、运营推广、人力资源、业务业绩、财务、公司内部管理（培训、活动）等；经常性会有人来问你， 这个要怎么处理、哪个要怎么决定、另一个要怎么选择，现在的我，总感觉事情太多，太杂，完全没有把时间放在重点上。

那么，哪些才是重点？公司要发展，先要业绩 ，要业绩就得有好产品，就得有好人才；所以， 人才招聘是第一件大事，保证有能力的人留在公司，找到有能力的人补充进来，不断的发挥价值，创造输出；其次是打造好的产品，一个好的产品自带推广属性，一个好的产品可以自我销售；通过有效的人力资源整合，打造出一个或多个能持续输出的好产品，是很重要的一件大事， 其他的诸如都可以完全的交给专人去负责。