分类： 创业

特征一：团队成员不经常开会或者只是假装开会。

你和其他团队成员经常在一起开会吗？而且，是真正一起开会，还是假装一起开会？真正一起开会，形式并不重要，而是真正有信息的分享和脑力的激荡，真正在讨论问题和解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。我想我们都开过这样的会议。

特征二：团队成员不了解彼此的目标、压力和需要的帮助。

你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。

特征三：团队成员之间没有明确的责、权、利的划分。

你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配，这是建设团队的第一步。为什么三个和尚没水吃？因为他们之间没有明确的分工。一件事情，如果变成人人有责，最后往往是谁都不负责。

特征四：团队成员之间缺乏互补的能力。

其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间应该要能够互相帮助，就像是足球队中，前锋需要人传球，守门员需要后卫帮助防守。这样的帮助，以胜任力为前提。如果某NBA球队选我去跟姚明配合，那么这个球队必输无疑。

特征五：没有明确的团队合作的流程。

关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球，这就是某届奥运会上，有NBA最优秀的球员的美国梦之队只获得铜牌的原因。而要彼此配合，应该有明确的（不一定是书面的）工作流程。

特征六：团队成员不认同团队流程和制度。

你认同团队的流程和制度吗？实际上，许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。

特征七：团队成员不能参与团队的重大决策。

团队的重大决策会征求你的意见吗？团队流程和制度不被团队成员接受的一个重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。并不是说重大决策需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。

特征八：团队合作得不到奖励，团队不合作也得不到处罚。

如果你帮助其他团队成员，你会得到什么好处吗？团队精神是培养而不是命令出来的，而培养的一个重要手段就是薪酬和奖励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励助攻的那个球员。

特征九：团队成员不能分享团队成果。

你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。

特征十：团队成员不信任团队领导者。

你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。同时，团队成员信任能够带领团队取得成功的领导者。如果一个团队呈现出上面九个特征，很大程度的原因是在于团队领导者的糟糕领导，团队将取得失败，团队领导者也无法获得信任。

 

股份代表了对一个公司的 所有权，所有权包含了两层意思，一个是 利益分配权（分红权），一个是 投票权。

先从一个简单的例子来看，假设公司只有两个人，这两个人既是合伙人，共同创业开办了这家公司，同时又是股东，各占50%股份。

假设当年公司除去包括工资在内的所有开销后，净利润为100万元，那么 股东1 和 股东2 各享有50万，即拥有利益分配权。

假设公司面临一项重大决策，此时两个人都具有投票的权力，如果两个人一个投A，一个投B，由于大家所持股份一样，那么就只能协商解决，因为谁也没有决策权 。

这里又出现了一个词－－决策权，它由投票权衍生而来。如果两个人持股不一致，一个是40%，一个是60%，那么尽管两个人都有投票权，但是当一个投A，一个投B时，占股大的拥有决策权。

假设这个公司开始发展壮大，一年后已经有了10个人（股东1、股东2也在公司工作，不是只持股不做事那种），这时候就会出现两个问题：

1. 动力不足问题：股东1、股东2 享有公司的所有权（利益分配权和投票权），而其他8个人没有。假设公司当年净利润100万，其他8个人能领取的只有每月固定工资和年底的年终奖，这100万和他们一点关系都没有。当这些利益和他们没有关系时，那么他们努力工作共同致富的动力就少了，因为反正干多干少干快干慢都拿固定工资。
2. 人才流失问题：这8个人当中，有可能会出现能力强过股东1、股东2的人，这样的人除了在乎利益分配权以外，通常还希望能够更多参与公司决策，即投票权和决策权，因为这样才能施展才华，那么在这种情况下他们经常会离开。

公司的很多问题其实源于利益分配的不公：公司的利益分配权、投票权属于持股的2位股东，但是日常运营却由10个人共同完成，如果运营的人无法更多地分享到公司成长带来的好处，那么就会缺乏动力甚至离开。

解决这种问题的一个办法是向员工让出更多股份，或者至少是向中层干部、潜力人才让出股份，这样至少公司的关键人物有了利益分配和投票权，做起事来会更带劲，对公司也更有归属感。

但这样同样会带来问题：

1. 投票权和决策权实际就是对公司的控制权，让出股份越多，创始人对公司的掌控权就越少。有一些公司创始人为了更多融资，让出了过多的股份，结果自己最后又沦为了打工者。
2. 当为中层干部让出过多的股份时，除了降低了自己的掌控权，同时还有可能形成公司内部部门间的斗争。

解决上面问题的一个办法是将股份的两个属性分开：将利益分配权，称作分红股；将投票权，称作原始股。那么此时10人公司的股份构成就可能像下面这样：

  

2位创始人仍然占据100%的股份（原始股），但是只分享60%的利益（分红股），其余40%分给员工（钱多多分给大家没关系，但领导权还在我这里）。这里有些员工可能觉得自己又被剥削了，为什么不是创始人占40%，其他8个人占60%？因为发到这8位员工手里的钱，基本上都被吃喝玩乐、吃穿用行消费掉了，而创始人手里拿到的钱，大部分还会继续投到公司里，将盘子做大、蛋糕做大。

如果将总利润中创始人继续投入到公司的部分，单独剥离出来，虚拟为一个持股人，该持股人就叫做“公司”。假设这部分的股份占比是50%，那么上图就变成了下面这样：

可见，两位创始人真正拿去胡吃海喝消费掉的钱，与员工是一样或者相当的。

上面的做法可以解决动力不足问题，但仍没有解决人才流失问题，因为一些人才不仅关心有多少金钱利益，还关心能多大程度上施展才能。与此同时，当公司逐渐长大时，公司创始人也需要精明能干的人才参与决策，以避免犯错。除此以外，基层人员的声音也需要听到。因此，在投票权、决策权之外，还有一个话语权，话语权是每位员工都应该有的，每个人都能发出自己的声音，管理层和创始人应该能听到这些声音。

对于公司的管理层，应该让他们拥有投票权，但决策权暂时保持在创始人手中（只需要提高创始人在投票权中的占股比例即可）。此时，管理层是否掌握原始股已经不重要，如果管理层拥有了原始股，就拥有了内部斗争的资本和筹码。此时，创始人手中的原始股其实只有象征意义，假设其他8位员工中有3位经理拥有投票权，且各占15%，那么此时的股份构成可以像下面这样：

     

此时，尽管原始股只有象征意义，但它代表的是对公司的控制权，因为分红股、投票股都是可以被取消的，但原始股是无法随意取消的。

当遇到确实优秀的人才，并且创始人能确信他不会带来内部斗争的时候，可以考虑分配原始股给他。

当遇到满足上一条，并且能力超越创始人的时候，可以将决策权部分或者完全下放给他。此时，如果公司已有规模，创始人可以功成身退，当个舒服的股东；如果公司规模较小，可以在公司继续工作。

最后说一下公司的估值，即公司有多少股本用来分。我采用了一个简单的办法：

深圳典型的小区，75平的房子，月租金4500，售价210万。那么每年这套房子创造的利润是5.4万元，与房屋售价的比例是：1:38.9。

按照这个比例，如果一个公司一年创造的利润是100万，那么它就值3890万。

当然，房子的泡沫太大，水分太高，砍去一半，按1:20作为比例。如果一个公司一年利润是100万，那么它值2000万。按1股1元来算，可以分为2000万股。

实际操作中，公司估值按多少比例都无所谓，大家只要知道自己的分红股比例，以及总利润，然后乘一下就可以得出自己应得的那部分钱了。估值在融资的时候就很关键了，因为出让多少股份换取多少资金，取决于公司现在的盈利水平和未来的盈利预期。

本文摘自：http://www.cnblogs.com/JimmyZhang/archive/2013/05/31/3109583.html 作者：张子阳

创业业时的好点子不重要

因为下面两个原因的存在，所以创业时的一个好点子没有通常人们想象的那么重要。

1. 想出一个好点子很难，因为社会分工已经很细，你想到的几乎总有人比你先想到了。
2. 就算你想到了一个好点子，但不被模仿很难。

苹果花了10年时间成为手机领域的老大，请问，苹果出道的时候：

1. 有没有智能机？有啊，Windows Mobile、塞班
2. 手机行业有没有巨头？有啊，诺基亚，三星
3. 有没有大屏触屏机？有啊，高端商务机

但是，苹果照样可以取得现在的成就。

那么哪些是重要的呢？

1. 拥有一个优势互补、协作顺畅的团队是重要的。一个人能力总是有限，不可能样样兼顾。
2. 刻苦钻研，精益求精，踏踏实实做事是重要的。谭木匠不过是卖梳子的，都可以做成现在这样的规模，可见从事什么行业不见得那么重要。
3. 选择好一个发展方向，哪怕这个方向已经有很多人在做了。

没有装到口袋里的钱不算钱

在创业初期，要牢牢控制住风险，任何意外和不小心，都有可能给你带来沉重的打击。因此，做预算的时候，不要把可能收到的钱算进去。比方说，你预期下周有一笔5W元的进账，而你这周要租写字楼，你盘算着究竟是租 7K/月的 还是 10K/月的。因为你想着下周就有5W元的进账，那个客户已经信誓旦旦地说下周就签合同，打款。然后你就去租了10K/月的，但是，实际上，该客户可能会临时变卦，可能有更重要的事情去出差，可能当时的承诺只是面子上好看一些根本没当真。这些都是你说不准的，而你现在公司的体量又很小，经不起太大挫折。因此，做预算时，还是偏向于保守一些，没有装到口袋里的钱不算钱。

机会是干出来的，不是等出来的

不要抱怨别人机会好，自己机会不好，不要老是坐等机会出现。不要好高骛远地总想要做大事，对小事情不屑一顾，要从一点一滴的小事、细节开始做起。

史玉柱的接班人，新CEO是刘伟，也是史玉柱最早的员工之一，职务从普通的文秘、人事部长、副总裁，到2007年9月起任巨人网络总裁。注意到她曾经的一个职务“文秘”，文秘做到CEO，如果不是将每件事情都做得很好，那基本上是没什么机会的。

因此，从现在起，认真对待每一个客户，认真对待每一件工作任务，认真对待每一位员工。只要不断努力，你就会在努力中发现机会，并抓住机会。

跟合伙人说几句话

我发现你们的一些思维还是没有转变过来，比方说，我最常听到的一句话就是：“我和你合伙干，我只要每月4000块就可以了，够我生活就行了”。我就想问一下：“我来保障你的基本生活，我的基本生活谁去保障呢？没有人！”如果你想做我的合伙人，那么你就是创业者，就是老板，老板是给别人发工资的，不是被发工资的。我们从公司里拿钱，那不叫“领工资”，那叫“分成”。如果当月公司没有进账甚至亏损，我们不但拿不到你所理解的“工资”，甚至还要投钱到公司里。一旦你有这种旱涝保收的想法，在我眼里，你就变成员工了，根本不是什么合伙人，虽然你一个月只要4000块。我觉得，想成为合伙人，比较恰当的说法应该是：“我和你合伙干，公司没有利润的时候我不拿钱，有了利润以后我们再分成

 

本文摘自：http://www.cnblogs.com/JimmyZhang/p/3183189.html。 作者：张子阳