我们的增长模式

通常而言,增长引擎有三种,分别是黏着式、病毒式和付费式增长引擎。这三者的增长逻辑各有侧重。

黏着式增长引擎关注的是长期留存客户,关注客户的留存与新增,只要流失的客户小于新增进来的客户,就是增长的,至于增长的速度取决于新增客户与流失客户的差值。

病毒式增长引擎关注的是客户的裂变,是否能够让客户主动推荐他的朋友来加入使用,如果一个客户能推荐超过1个客户,那这就是增长;每个客户推荐的越多,这个增长就越快。任何产品都可以尝试去使用病毒式增长。

付费式增长关注的是通过花钱买客户,只要买过来的客户在系统上的销费超过平均购买成本,就可以大量的进行购买,以此来实现增长。

这些引擎各有优劣,黏着式引擎有几个隐性条件,即产品的使用频次要高、产品迁移成本高或准入门槛高、客户价值(LTV)要高过获客成本。

  1. 产品的使用频次;频次要高,如果产品的使用频次不够,客户流失率就必然很高,这时如果新客的获客速度不够,或者获客成本过高,就会无法增长。
  2. 产品的转换成本与准入门槛;如果产品转换成本很低,竞品很容易通过各种手段拉客,比如打价格战;如果准入门槛低,就会过度卷,遇到企业无利润的问题。
  3. 客户价值(LTV) 与获客成本;客户的价值如果低于获客成本,则要么降低获客成本,要么增加客户价值或者两者同时进行。如果客户价值无法覆盖获客成本,产品则无从增长。

病毒式增长引擎的关键是病毒因子,即每个客户所带来的客户数,我们不仅要关注这个指标,还要关注形成这个病毒传播的循环,有哪些客户的行为促进了这个循环。

付费增长,要注意的是客户价值的产生时间与现金流,客户回款慢,会严重影响公司的现金流,客户价值实现时间和公司现金流是这个引擎能进行下去的前题。

对于SaaS产品,要不断提高客户的留存,而且还要做好提升产品频次,如把客户场景的上游、下游在产品PMF达30%以上时纳入体系;增加产品的竞争力,比如超出竞品的用户体验,更高的品牌效应,以提高客户迁移成本;提供更多的增值功能,最大化客户价值,甚至是异业联合,相互转化,同时也要开展多渠道营销,以期获得更便宜的流量。

要重点关注几个指标:PV、UV、注册量(注册率)、活越客户数、付费数(付费率)、续费量等、LTV、获客成本等。

结合,公司实际,当前最适合好智的增长引擎是黏着式。我们要从以下几个方面不断进行优化迭代:

  1. 产品,构建细分领域垄断;重点打造超出预期的用户体验,要求在核心功能上做到易用,如丝般顺畅;功能体系上帮客户成功!做到低客户流失,高续费,续费率目标达80%。
  2. 营销,要做好两点:多渠道触达客户,相对低成本获客;品牌营销,让品牌在行业中深入人心,做好内容输出,知识输出,如直播、软文、短视频,重点推精品内容。
  3. 服务,服务好客户,为帮客户成功而努力。

具体路径:

  1. 提出在上述三方面相关指标优化的假设,并给出快速验证方案。
  2. 验证假设,收集足够的数据,分析验证结果。
  3. 根据验证结果,提出下一个假设,回归到1, 以此不断的循环。

这篇是关于2022年增长回路的细化。https://mengxi.me/archives/1165.html

大众消费:自买自用的消费市场特点

我们常说研究用户,研究市场,客户第一。消费者和用户究竟是谁?市场如何分化?他们的需求是什么?今天来打破一个常见又容易泛泛而谈的话题妄想。

首先,购买者和使用者有可能是分离的,属于完全不同的个体。就是这么一个细微差别,会衍生出完全不一样的市场。又因为整个买卖过程心理需求和使用需求远不同于个人自用市场,即使是同样的品类的产品,生命周期和技术迭代周期都完全不一样。不过无论变化多么大,总的原则还是一个,基于用户需求出发的营销。

简单的按购买者与使用者分类,可以分化为两种不同的市场,自买自用,自买他用。其中由于用户需求导致的产品需求是不同的,接下来细说自买自用的市场。

作为普通的消费者,我们很多时候就是自己买自己用的消费者。通过购买和使用的过程取悦自己,这个过程也是消费体验非常重要的部分。下面这个章节所说的用户,其实是包括了购买者和使用者。

从购买决策开始,就会有许多分化。有的人喜欢闭着眼买,有的人喜欢比价购买,有的人喜欢研究参数结合种草购买。

根据这种购买习惯,为了触达所有可能购买的客户,商家不仅有自营的渠道,也有第三方的渠道,有线上的,有线下的。线上的不同平台,典型的用户画像也不一样,用户购买决策风格也不一样,举个例子,拼多多,天猫,京东,甚至抖音。然后还有一些种草的平台和比价平台,例如知乎,小红书,什么值得买等。

举个例子,苹果手机,你可以冲动地去店里购买,也可以找全网最低价选定平台购买,可以全款,也可以分期,可以以旧换新抵扣。并不取决于苹果产品本身,而是你是什么样的人。

至于一个品类的产品是否需要覆盖那么多渠道,取决于产品属性。越是通用的产品,用户人群画像只会越来越模糊,取最大公约数,渠道覆盖就应该越广。

目标用户在哪里,渠道就应该铺到哪里。至于渠道上的ROI是否可以长期维持住正向水平,关键在于产品力。

目标用户很容易接触到的渠道,才有进一步了解产品信息的可能。当产品信息能够达到一定的程度,才能更容易触发购买决策。有些产品渠道多,是用户群体和用户需求决定的。有些产品渠道单一,利润也很好,因为它的渠道已经基本覆盖了目标用户,目标用户也觉得方便。

产品信息有什么?

购买决策时的一切感觉。分类按佛家的说法,色声香味触法。

线上购买时,产品的落地页。高清的图,品牌风格强烈的图,能够让用户产生强烈沉浸感受的动态图,视频和音乐,明星代言,都是。

线下购买时,店内装修,陈列,销售员的服装,标准化的服务,现场的音乐等。OV拥有大量的线下店,苹果也有自营线下店,为什么一个是从进店跟着你贴心讲解,一个是等着你提问再回答?用户群体不一样,需求不一样。

上面所说的一切,都是产品为了卖出去,所做的努力。做图要钱,做视频要钱,做线下店要设计加盟或者自营的商业模式要钱要时间,但现在产品还没卖出去,就要那么多投资。你也可以不顾这些,「只做好产品就可以」,但市场先生一定会很好地反馈给你,你的方法和价值观有没有问题。

用户心动了,线下现在想买了。很方便地支付,也只有支付这个环节,大多数品牌无论头部尾部,都可以做到差不多一样。

打包并且把产品给你,袋子跟街边的袋子都不一样,感觉很结实,而且「很环保」,关键上面有这个品牌大大的logo,没有其它多余的信息。包装袋和包装盒为什么要专门定制?

还是用户的感受。作为品牌商,你不知道用户会带着这个包装漂流在什么街道,被什么样的人重新看见和认识。但是,作为用户来说,这个logo就是一次身份印记,让街道上的人/亲朋好友看到对自己有了重新的印象刻画。用户提着打包的产品,重量和触感,视觉甚至味道也是重要的,他有理由更容易说服自己,这次购买是值得的。

到了使用,产品力开始真正体现。每天都用的东西,就连小孔都会被注意到,总会有人研究,分析。经得起那么多人的拷问和质疑,最终还是靠产品设计。大数定律起效,总体比人家好那么一点的东西,总体的好评就是更多。

一百万人购买并且使用的东西,0.9%的差评与1.0%的差评就是4位数与5位数差评的区别。缺陷的问题会被反复提起,会跟其它品牌反复对比,最终可能影响用户的下一次购买选择。

几年之后,产品功能如果还是正常。用户依然依依不舍,毕竟大家共度了一段好时光。但如果功能已经不正常,用户扔起来毫不留情,也许再次购买同样品牌的欲望会打折。有的品牌想到了这点,把产品生命周期的管理包括了丢弃这个阶段,包括了提供服务和再营销,品牌记忆唤醒等动作。

这类品牌从产品质量设计开始,就已经预留足够长的使用寿命,超过用户期望的质量要求。想扔了?不如给我回收,送你折扣券,加点钱给你个新产品再用几年。对品牌印象有摇摆的用户,也许感受到这种产品的「临终关怀」的温暖,会再次选择同样品牌。

整个用户使用产品的过程,也许你也发现了,用户是购买者,他会关心「值不值」的问题,往小的说,从拿到手使用一段时间后这种下意识判断就会慢慢消失;同时用户是使用者,总是在关心体验好不好的问题,当我们谈用户体验的时候,应该是整个生命周期的用户体验,而不仅仅是产品本身的用户体验。

这里也许能回答,为何市场营销需要分工,又需要合作?一切基于用户的需求。

客户是否第一?取决于企业的价值观和文化。

为什么工厂直接做C端容易做到亏损,往往要交许多学费?他们产品力也许很强,但总是把产品体验放大成整个用户体验,而且认为营销是「脏」东西。这种认知的是否需要改变,市场先生会用时间告诉你答案。

为什么设计重要?因为除开设计师和产品经理,一个团队里还有什么角色的KPI/OKR是考核用户体验?

为什么情感重要?因为情感需求,是用户体验最值得挖掘的价值,也是一个品牌增加黏性的基础。

最后总结一下,购买者和使用者的身份重合,是最常见的大众消费市场。通过整个产品生命周期的体验,用户构建了对品牌,产品的印象和认知。

市场上流传的用户画像,往往就是这些具有个性的用户,他们的个性差异导致大量细分的需求,分化细分市场。最大公约数的通用市场身边,围绕着一大堆独特的细分市场,给了不同的品牌生存的空间。

自买自用市场最核心的一个特点,他们买的和使用的感受可以统一。

一些细微的细节优化就能取悦一群独特的人,进一步增强与品牌的联系。一些细微的缺陷,也会被放大吐槽,从而伤害品牌。这种市场,基数大,容易进入,但是不易做好,毕竟众口难调就是最难的,而且用户时刻盯着你的细节做工,逼着你的品牌时刻保持竞争的状态,跟上市场平均水平以上,也就意味着你前期所赚到的利润,往往要投入下一次的用户体验提升。

市场大,不一定好赚钱。收入多,不一定有利润。利润好,也不意味着自由支配的现金多

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我的读后感:

做产品要思考注意的事情很多,包括:

  1. 用户需求;能帮用户解决什么问题,产品的差异化在哪里
  2. 用户购买决策;这个需求是大众需求还是小众需求?购买决策链是什么?都有哪些渠道?又分购买前、购买中、购买后几天、使用很长时间后,复购等细分环节;做一个好的产品,这些环节都要考虑到。

向毛泽东学开会

开会必须解决问题,必须有实效,而不能只走形式。

1960年3月,毛泽东主持召开华东区各省省委书记会议,讨论农业生产问题等。在毛泽东看来,党委对该做的工作一定要“抓紧”。“什么东西只有抓得很紧,毫不放松,才能抓住。抓而不紧,等于不抓。伸着巴掌,当然什么也抓不住。就是把手握起来,但是不握紧,样子像抓,还是抓不住东西。我们有些同志,也抓主要工作,但是抓而不紧,所以工作还是不能做好。不抓不行,抓而不紧也不行。”毛泽东自己“看准的事情,一旦下决心要抓,就抓得很紧很紧,一抓到底,从不虎头蛇尾,从不走过场”。

怎样抓得紧呢?工作布置下去,不能认为就完成了。毛泽东说:“全面规划,几次检查,年终评比,这是三个重要方法。”其中,“打电报、打电话、出去巡视这些方法,也是很重要的领导方法”;“一年至少检查四次”。通过检查,督促进展,修正错误。 1948年2月,他在谈到工商业政策的时候说:“必须随时掌握工作进程,交流经验,纠正错误,不要等数月、半年以至一年后,才开总结会,算总账,总的纠正。这样损失太大,而随时纠正,损失较少。……随时提醒下面,使之少犯错误。这都是领导方法问题。”也就是说,无论干什么工作,都要干到底,不见成效决不罢休。

发扬民主和“抓紧”工作的一个重要内容,就是开好各种会议。党委会行使职责的一个重要形式就是开会。党的各级机构和各种组织,“都必须建立健全的党委会议制度,一切重要问题(当然不是无关重要的小问题或者已经会议讨论解决只待执行的问题)均须交委员会讨论,由到会委员充分发表意见,做出明确决定,然后分别执行。地委、旅委以下的党委亦应如此。高级领导机关的部(例如宣传部、组织部)、委(例如工委、妇委、青委)、校(例如党校)、室(例如研究室),亦应有领导分子的集体会议”。日常工作中,“有了问题就开会,摆到桌面上来讨论,规定它几条,问题就解决了”。

开会要事先通知,像出安民告示一样,让大家知道要讨论什么问题,解决什么问题,并且早作准备。“在会议之前,对于复杂的和有分歧意见的重要问题,又须有个人商谈,使委员们有思想准备,以免会议决定流于形式或不能做出决定。”有些地方开干部会,事前不准备好报告和决议草案,等开会的人到了才临时凑合,“兵马已到,粮草未备”,这是不好的。开会的方法应当是材料和观点的统一。如果没有准备,就不要急于开会。

  开会时,不要照本宣科,要充分发挥参会人员的作用。先把报告草稿发下去,请到会的人提意见,加以修改,然后再作报告。报告的时候不是照着本子念,而是讲一些补充意见,作一些解释。这样,就更能充分地发扬民主,集中各方面的智慧,对各种不同的看法有所比较,会也开得活泼一些。

每次会议时间不可太长,会议次数不可太频繁,不可沉溺于细小问题的讨论,以免妨碍工作。此间,讲话、演说和写决议案,都应当简明扼要。“凡是看不懂的文件,禁止拿出来。”“每次会有一个主题,其他问题也吹一下。开会的时候吹吹闲话,引起兴趣,接触问题。”

  党的委员会须分别为常委会和全体会两种,不可混在一起。同时,要大型、中型和小型会议相结合。这三种会议一般指的是群众大会、干部大会和领导班子会,把工作干好就得学会开这些会。“小型会议最好商量问题,我对小型会议很有兴趣,时间不长,就地召开,这种形式最好。”

  党的决策要开会,政策的执行也要开会,开会是一种日常的基本的工作方法。毛泽东之所以不厌其详地讲如何开会,主要是让人明白,开会必须解决问题,必须有实效,而不能只走形式。在实际工作中,既要反对决策时把党委会变成一言堂,更要反对执行时以会议落实会议。其最大的功效就是能够把内部充分动员起来,为一个明确的目标而奋斗。

给新基层领导的忠告


分享一下汤君健在得到课程《怎样成为带团队的高手》中的建议:

很多管理者是空降到一家公司,或者一个新部门。面临的是“新人”带老团队,这种情况在一开始树立威信也会很重要。
如果你是这种情况,我会建议你精心准备一场“施政演讲”。
所谓“施政演讲”,就是你在这个新公司、新团队,首次比较正式的自我介绍和分享。
这次演讲需要你花时间准备,不需要刚到新岗位就急着做,你可以先花2周甚至更长的时间,和每一个利益相关人,包括你的上级、重要下属、兄弟部门、关键客户,进行充分接触,摸清情况。然后有的放矢地准备内容。

一般来说,这个演讲会包括三个部分的核心内容:

第一部分,是关于你个人的职场经历和生活介绍。
目的是通过了解建立信任,这个部分不需要太严肃,你可以分享自己职业生涯里有意思的故事,也可以多放一些生活中的照片,拉近你和下属的距离。

第二部分,是你的管理风格。
我建议你开诚布公地告诉下属们,你最希望的工作方式、最欣赏的下属品质,还有你绝对不能容忍的价值观底线,也就是规矩,相当于把丑话说在前面。说这些,都是为了降低你和你下属的沟通成本,不要让他们去把时间、精力花在揣测你的心思上。

第三部分,是你的工作方向。
你准备怎么带领团队开展工作?尤其是告诉大家,你和前任有哪些相同和不同的做法。

需要提醒你注意的是,定了规矩,就要执行。 我们知道,每个团队也是有惯性的。如果你想比你的前任做得更好,你肯定要对原有工作方式进行调整。当然,我不建议你一上来就“新官上任三把火”,这样容易引起下属的反弹。
不过,我也特别提醒性格比较温和的管理者,如果有下属的行为,触犯了你的规矩,你就有必要“杀鸡给猴看”,批评教育,或者在你的职权范围里进行处罚,尤其是一开始的时候,需要让团队看到你的决心。

关于公司运营

公司首要的一个点,就是要有业绩,业绩哪里来?来自于产品, 来自于服务,来自有价值的服务,为别人解决难题、提高效率、减少时间、创造价值;各行各业所有的商业服务都是围绕服务他人来开展的, 只不过形式不一样,呈现方式不一样。我们当前做产品,做互联网产品, 要把上述核心思想一直常记脑海。

但,你有了上面满足这些必要条件的产品后,你真的能赚钱吗?因为信息的差异,你不确定你当前提供的服务是否为真实客户所需要的,假如是真实客户所需要的, 那他们知道你的存在吗?他们能轻松找到你的产品吗?

但,假如你的产品有市场需求, 你也打了大量的广告,别人能找到你的产品, 你的产品真的能产生收益吗?你的产品能够让普通小白理解吗?他们能轻松上手吗?他们会觉得你的产品好用吗?他们能喜欢上你的产品, 他们愿意花时间在你的产品上吗?他们愿意帮你推广吗?

但,假设上面的所有都存在,都足够好,你觉得你的产品能长久吗?别人不会抄吗?别人不会比你更便宜吗?你的产品能长期可持续吗?

运营一个公司,打造一个产品, 它是一个艰难的过程,当前我深深的体会到了这点;现在有一个拿得出手的产品, 占有了一些市场, 但这只是开始;你不仅要做好产品, 运营好,还要管理好公司的人事、财务;管理好公司的文化、战略;一个人完全忙不过来。

一个很直接的想法,招人, 把专业的事情交给专业的人去做;想法很好, 但很多事情不是完全能放手的, 比如说招人,小公司很难招人, 一个是因为业务刚起, 业绩不是特别的好,如果花大价去招人,公司的财务就会非常紧张,如果一旦有风吹草动,有很大可能性会发不出工资;另外,假设有足够的预算去招人,你确定就能招到好的人才吗?人家愿意过来吗?经过我这些年的经验,很多人都愿意去大公司,甚至是低于市场价,只为去渡个金,何况,大公司给的钱只多不少, 我们小公司很难比得上人家;所以,在招人这个事情,你要不断的过滤,不断的面试;假如你有专职的HR专业在负责招人,很多时候他们都只是在常规的几个求职平台上刷一下简历,简单的沟通,叫过来面试的人质量参差不齐,会浪费你大量的时间。不过这些时间都是值得的!

所以,做为创业者,你要做的事情包括但不限于: 产品推进(新产品研发、老产品更新)、运营推广、人力资源、业务业绩、财务、公司内部管理(培训、活动)等;经常性会有人来问你, 这个要怎么处理、哪个要怎么决定、另一个要怎么选择,现在的我,总感觉事情太多,太杂,完全没有把时间放在重点上。

那么,哪些才是重点?公司要发展,先要业绩 ,要业绩就得有好产品,就得有好人才;所以, 人才招聘是第一件大事,保证有能力的人留在公司,找到有能力的人补充进来,不断的发挥价值,创造输出;其次是打造好的产品,一个好的产品自带推广属性,一个好的产品可以自我销售;通过有效的人力资源整合,打造出一个或多个能持续输出的好产品,是很重要的一件大事, 其他的诸如都可以完全的交给专人去负责。