乔布斯说过一句名言：问消费者他们需要什么是没有意义的，因为他们不知道，只有当你把新事物拿到他们眼前，他们才会意识到自己需要它。他的意思就是开发未知领域，再把消费者领进去，他们会惊叹新世界是多么美妙，而你就成为这里的王者。
马斯克为什么在短短几年中，成为世界首富？因为他做的都是前无古人的事情：第一个大规模生产电动车、第一个建造可重复使用的火箭、第一个卫星上网服务，第一个要把人类移民到火星……他的每一个新领域都有巨大的成长空间，一旦做出成果，他就独享这些地图上新多出来的面积。
下一次当你查看地图时，请寻找地图以外的未知领域，那才是建功立业、发展壮大的地方。否则，你只看到现有的世界，你的人生就被局限在那里，为了赢得零和游戏，与对手拼死竞争一点点空间。
下面的文字摘自别人的channel, 我觉得写得很好，就收录下来，以后多回看，提醒自己
做了一个梦，醒来后我努力回忆，却发现最后一个场景的印象在变淡，倒数第二个场景的印象逐渐消失。
梦就像内存中的数据，如果不能写到硬盘上，断电就消失了。
人生也像一个梦，如果这辈子没有留下文字、声音、图片、视频，没有影响过别人从而留在别人的记忆中，随着时光的流逝，这个人就像从来不曾存在过一样。
古人把立德、立言、立功称为“三不朽”。
过去我看了很多名人传记，常常会为自己不能为世界的进步做点什么而焦虑，我发现很多天才在30岁之前就取得了重大成就，而我在接近这个时间点还一事无成。
其实这个容易理解，我想要做的是对人类有长远意义的事，这需要我爬上前人的肩膀，看清哪里还有我可以帮上忙的，在时机成熟以后，尽自己的绵薄之力。
因为当下人类积累的经验比过去要多得多，爬上前人的肩膀，比过去需要更长的时间。查漏补缺需要时间，因为很多我们想做的，可能都有人做好了或者正在做。
所以，不过三十而已，不必过于焦虑。让我焦虑的是，这些年，我的好奇心越来越淡了。
我感觉中国人整体上很难推动世界进步的原因是，在有好奇心的时候(25岁之前)不能自由选择自己的兴趣和发展方向，在知识和经验、财富积累到一定程度(25～60岁)却没有属于自己的时间，等有了属于自己的时间以后(60以后)却没了好奇心……
我们常说研究用户，研究市场，客户第一。消费者和用户究竟是谁？市场如何分化？他们的需求是什么？今天来打破一个常见又容易泛泛而谈的话题妄想。
首先，购买者和使用者有可能是分离的，属于完全不同的个体。就是这么一个细微差别，会衍生出完全不一样的市场。又因为整个买卖过程心理需求和使用需求远不同于个人自用市场，即使是同样的品类的产品，生命周期和技术迭代周期都完全不一样。不过无论变化多么大，总的原则还是一个，基于用户需求出发的营销。
简单的按购买者与使用者分类，可以分化为两种不同的市场，自买自用，自买他用。其中由于用户需求导致的产品需求是不同的，接下来细说自买自用的市场。
作为普通的消费者，我们很多时候就是自己买自己用的消费者。通过购买和使用的过程取悦自己，这个过程也是消费体验非常重要的部分。下面这个章节所说的用户，其实是包括了购买者和使用者。
从购买决策开始，就会有许多分化。有的人喜欢闭着眼买，有的人喜欢比价购买，有的人喜欢研究参数结合种草购买。
根据这种购买习惯，为了触达所有可能购买的客户，商家不仅有自营的渠道，也有第三方的渠道，有线上的，有线下的。线上的不同平台，典型的用户画像也不一样，用户购买决策风格也不一样，举个例子，拼多多，天猫，京东，甚至抖音。然后还有一些种草的平台和比价平台，例如知乎，小红书，什么值得买等。
举个例子，苹果手机，你可以冲动地去店里购买，也可以找全网最低价选定平台购买，可以全款，也可以分期，可以以旧换新抵扣。并不取决于苹果产品本身，而是你是什么样的人。
至于一个品类的产品是否需要覆盖那么多渠道，取决于产品属性。越是通用的产品，用户人群画像只会越来越模糊，取最大公约数，渠道覆盖就应该越广。
目标用户在哪里，渠道就应该铺到哪里。至于渠道上的ROI是否可以长期维持住正向水平，关键在于产品力。
目标用户很容易接触到的渠道，才有进一步了解产品信息的可能。当产品信息能够达到一定的程度，才能更容易触发购买决策。有些产品渠道多，是用户群体和用户需求决定的。有些产品渠道单一，利润也很好，因为它的渠道已经基本覆盖了目标用户，目标用户也觉得方便。
产品信息有什么？
购买决策时的一切感觉。分类按佛家的说法，色声香味触法。
线上购买时，产品的落地页。高清的图，品牌风格强烈的图，能够让用户产生强烈沉浸感受的动态图，视频和音乐，明星代言，都是。
线下购买时，店内装修，陈列，销售员的服装，标准化的服务，现场的音乐等。OV拥有大量的线下店，苹果也有自营线下店，为什么一个是从进店跟着你贴心讲解，一个是等着你提问再回答？用户群体不一样，需求不一样。
上面所说的一切，都是产品为了卖出去，所做的努力。做图要钱，做视频要钱，做线下店要设计加盟或者自营的商业模式要钱要时间，但现在产品还没卖出去，就要那么多投资。你也可以不顾这些，「只做好产品就可以」，但市场先生一定会很好地反馈给你，你的方法和价值观有没有问题。
用户心动了，线下现在想买了。很方便地支付，也只有支付这个环节，大多数品牌无论头部尾部，都可以做到差不多一样。
打包并且把产品给你，袋子跟街边的袋子都不一样，感觉很结实，而且「很环保」，关键上面有这个品牌大大的logo，没有其它多余的信息。包装袋和包装盒为什么要专门定制？
还是用户的感受。作为品牌商，你不知道用户会带着这个包装漂流在什么街道，被什么样的人重新看见和认识。但是，作为用户来说，这个logo就是一次身份印记，让街道上的人/亲朋好友看到对自己有了重新的印象刻画。用户提着打包的产品，重量和触感，视觉甚至味道也是重要的，他有理由更容易说服自己，这次购买是值得的。
到了使用，产品力开始真正体现。每天都用的东西，就连小孔都会被注意到，总会有人研究，分析。经得起那么多人的拷问和质疑，最终还是靠产品设计。大数定律起效，总体比人家好那么一点的东西，总体的好评就是更多。
一百万人购买并且使用的东西，0.9%的差评与1.0%的差评就是4位数与5位数差评的区别。缺陷的问题会被反复提起，会跟其它品牌反复对比，最终可能影响用户的下一次购买选择。
几年之后，产品功能如果还是正常。用户依然依依不舍，毕竟大家共度了一段好时光。但如果功能已经不正常，用户扔起来毫不留情，也许再次购买同样品牌的欲望会打折。有的品牌想到了这点，把产品生命周期的管理包括了丢弃这个阶段，包括了提供服务和再营销，品牌记忆唤醒等动作。
这类品牌从产品质量设计开始，就已经预留足够长的使用寿命，超过用户期望的质量要求。想扔了？不如给我回收，送你折扣券，加点钱给你个新产品再用几年。对品牌印象有摇摆的用户，也许感受到这种产品的「临终关怀」的温暖，会再次选择同样品牌。
整个用户使用产品的过程，也许你也发现了，用户是购买者，他会关心「值不值」的问题，往小的说，从拿到手使用一段时间后这种下意识判断就会慢慢消失；同时用户是使用者，总是在关心体验好不好的问题，当我们谈用户体验的时候，应该是整个生命周期的用户体验，而不仅仅是产品本身的用户体验。
这里也许能回答，为何市场营销需要分工，又需要合作？一切基于用户的需求。
客户是否第一?取决于企业的价值观和文化。
为什么工厂直接做C端容易做到亏损，往往要交许多学费？他们产品力也许很强，但总是把产品体验放大成整个用户体验，而且认为营销是「脏」东西。这种认知的是否需要改变，市场先生会用时间告诉你答案。
为什么设计重要？因为除开设计师和产品经理，一个团队里还有什么角色的KPI/OKR是考核用户体验？
为什么情感重要？因为情感需求，是用户体验最值得挖掘的价值，也是一个品牌增加黏性的基础。
最后总结一下，购买者和使用者的身份重合，是最常见的大众消费市场。通过整个产品生命周期的体验，用户构建了对品牌，产品的印象和认知。
市场上流传的用户画像，往往就是这些具有个性的用户，他们的个性差异导致大量细分的需求，分化细分市场。最大公约数的通用市场身边，围绕着一大堆独特的细分市场，给了不同的品牌生存的空间。
自买自用市场最核心的一个特点，他们买的和使用的感受可以统一。
一些细微的细节优化就能取悦一群独特的人，进一步增强与品牌的联系。一些细微的缺陷，也会被放大吐槽，从而伤害品牌。这种市场，基数大，容易进入，但是不易做好，毕竟众口难调就是最难的，而且用户时刻盯着你的细节做工，逼着你的品牌时刻保持竞争的状态，跟上市场平均水平以上，也就意味着你前期所赚到的利润，往往要投入下一次的用户体验提升。
市场大，不一定好赚钱。收入多，不一定有利润。利润好，也不意味着自由支配的现金多。
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我的读后感：
做产品要思考注意的事情很多，包括：
2018 年京东来到了“至暗时刻”，内外问题的集中爆发将京东推上了风口浪尖，士气一度非常低下。但这也正是自我认知、去芜存菁的契机。我们没有时间哭泣，唯有沉着、冷静、埋头苦干才能走出困境。集团迅速成立了战略决策委员会（SDC）、战略执行委员会（SEC）、HR 委员会（HRC）、财务委员会(FC)、技术委员会（TC）。并且用了一年多的时间按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理。面向新的环境，提出了 Bigboss 管理体系。今天，无论是集团战略还是各个业务条线战略变得逐渐清晰、明了、聚焦；组织按照积木化组织进行打造，重点是协同和创新；机制层面围绕决策机制、激励机制与淘汰机制展开；人才层面按照京东未来需要的 Bigboss 人才，提出了新时期京东用人标准，淘汰了不符合要求的 10% 以上高管；文化上逐步重新梳理了公司新的定位，新版使命和新的价值观；业务上全面授权给业务领导人，并且逐步达成有质量增长的共识。
决策、执行、HR、财务、技术；BigBoss
技术对于前端客户体验、对后端供应链效率、以及对一线员工福祉的提升，能起到多么大的作用了。
没有建立起壁垒就容易在竞争中失败，一定要反复思考项目核心壁垒是什么如何建立壁垒
互联网创业，特别是年轻创业者互联网创业，几乎商业模式本身没有壁垒，虽然在访谈中，所有创始人都提到了自己项目没有核心壁垒类似的描述导致失败，但后来我又接触了上百个互联网项目后，发现其实大多数商业模式是没有壁垒的，甚至说绝大部分商业开始都是没有壁垒的，是在后期如何建立壁垒形成商业的护城河，说到底在互联网创业里就是规模效应的壁垒，如何占领市场认知的壁垒，这是创业者需要反复思考的要点。
优考试是否要建立市场认知的壁垒？！
如果没有竞争，反而要思考是这个领域本身是不是就没有市场，在产品模式和功能无法创新太多的情况下，最应该思考的是如何在运营上走最快也可能最难走的路。
在创业过程中，关键的节点要落实在纸上，或者就该自己做，例如京东自建物流等，不然几乎难以执行。创业是条孤独的路，在这条路上，能够完全信任的人少而又少，反过来说，在这个天下熙熙皆为利来与往的世界，如何加强所有连结，去绑定形成利益共同体，本来就是作为一个合格创业者要深刻认知的事项。「依赖」在任何场景下都有代价，「共生血盟」才能顽强成长。
原文：30个CEO，烧了42亿，告诉我这9个真相 | TNBT原创
很多产品最后没有跑出来，或者没有大成，不是没有痛点需求，也不是没有广阔市场，而是不够具备稀缺性，导致无法形成良性的商业循环。
稀缺性，早期靠非共识，中期靠执行力，后期靠垄断性。
不是所有的公司都可以成功跨越这三个阶段，于是他们不得不面对红海、价格战以及恶性竞争，劣币驱赶良币。从另外一方面看，能够顺利跨过这三个阶段的公司都有一个有趣的特点: 早期有一个创新力极强的创始人，中期有一个行业浸泡多年的合伙人，后期有一个懂得商业模式顶层设计和生态搭建的合伙人。稀缺性，都是由合适的时间合适的人，带来的。